【正文】 NNI作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)績效考評得分加上領(lǐng)導(dǎo)人個人的PCI 的考評的分作為最終得分。：P283①測評員工目前勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線.②考察員工與其所在崗位的匹配程度①S值越接近零匹配越好，等于零時匹配最好。(二)績效考評表格【能力要求】※ 績效考評的程序P287績效考評是一個按照事先確定的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)考察員工實際完成績效的過程，一般程序是：(1)確定考評指標(biāo)，考評者和被考評者:被考評者得上級是自己天然的考評者，考評者和指標(biāo)數(shù)據(jù)提供者不是一個概念。 P289①考評者一定要擺好自己和被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是共同目標(biāo)的交流者，具有平等同向的關(guān)系，是溝通而不是宣講。(2)基于績效考評的薪酬調(diào)整P290。③內(nèi)部流程：人力資源管理評估、招聘和甄選質(zhì)量、主要政策頒布及時率、核心人員比例。（四個平衡）①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡②期望成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡③定量衡量與定性衡量之間的平衡④短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡，關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分類的方法：P302①結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo) ②財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)③內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)：P302303①建立企業(yè)使命愿景價值觀長期目標(biāo)②對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤⑤戰(zhàn)略的評估與控制(一)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提P304①企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人的利益能夠服從組織的整體利益 ②企業(yè)必須保證平衡計分卡的四個指標(biāo)之間保持明確的因果關(guān)系。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。③員工貢獻率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平④薪酬體系管理：P327薪酬體系管理的目的：①提高員工滿意度②穩(wěn)定勞動關(guān)系③吸引并留住優(yōu)秀人才七．基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個目的)①促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時解決價值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來的矛盾B新老員工之間的矛盾C個體與團體之間的矛盾②強調(diào)企業(yè)的核心價值觀③能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施④有利于培育和增強去也的核心能力⑤有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化 (二)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計P329應(yīng)當(dāng)包括三個層面：①戰(zhàn)略層面 ②制度層面 ③技術(shù)層面九．交易收益與關(guān)聯(lián)收益P331；采用社會心理需求等方面的形式稱為關(guān)聯(lián)交易。，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并修正和調(diào)整，保持薪酬制度的動態(tài)性和適應(yīng)性。(2)均衡價格工資理論：同時考慮供給和需求(3)集體談判工資理論：也是工會起作用的工資理論(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對工資有影響。二．對勞動力供求模型的理論修正(一)對勞動力需求模型修正的三種理論（3種）P345①薪酬差異理論②效率工資理論③信號工資理論薪酬差異理論中，：P345①培訓(xùn)費用很高②工作安全性差③工作條件差④成功的機遇少。有3個指標(biāo)①百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量②百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值③百元工資利潤工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*（總產(chǎn)值物耗價值）/勞動可見，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。③工具：員工一旦完成工作任務(wù)既可以獲得薪酬的信念。四．企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（三類人員）P355 研發(fā)人員：①工作價值取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能；②工作成效不能立竿見形，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。既鼓勵自身價值的體現(xiàn)，又影響團隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中充分發(fā)揮。二、 經(jīng)營者年薪支付形式與構(gòu)成(1)經(jīng)營者年薪包括①基本收入，也稱基本年薪②效益收入，也稱效益年薪(2)經(jīng)營者年薪的支付形式：　P365基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；基本年薪+認(rèn)股權(quán)(3)經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式： P365年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任工資三、經(jīng)營者基本年薪的確定，可以采用的方法(6) P365①分類定級綜合指標(biāo)模式：F模式、B模式、Y模式②單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式③單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式④以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式⑤單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式⑥單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式四、經(jīng)營者效益年薪確定效益收入取決于經(jīng)營成果。即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利四、股票期權(quán)的特點： P376是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉；這種權(quán)利是公司無償“贈送”的；(贈送的實質(zhì)是股票期權(quán)的“行權(quán)價”)股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”；期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入。股票期權(quán)的執(zhí)行方法：①現(xiàn)金行權(quán)②無現(xiàn)金行權(quán)③無現(xiàn)金行權(quán)并出售第三單元　期股制度的設(shè)計三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別：　P382購買時間不同；期股：當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)期權(quán)：未來的購買行為，購買之時即權(quán)益兌現(xiàn)日獲取方式不同；期股：可出資購買，也可贈與、獎勵等獲得　期權(quán)：行權(quán)時必須出資購買約束機制不同；期股：既有激勵作用，又有約束作用期權(quán)：只有激勵作用，沒有約束作用　適用范圍不同。三、期股形成的四個來源：P383－384通過改制調(diào)整形成經(jīng)營者的期股；通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股；企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股；企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份；第四單元　員工持股制度的設(shè)計二、員工持股計劃的原則：P386－387廣泛參與原則；有限原則；按勞分配原則。第五單元　　特殊群體薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計：P393參考P355頁各類人員薪酬分配難點　專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計原則：P393①人力資本投資補償與回報原則；②高產(chǎn)出高報酬的原則；③反映科技人才稀缺性原則；④競爭力優(yōu)先的原則；⑤尊重知識、尊重人才的原則。高層管理人員的薪酬管理P395高層管理人員的薪酬管理策略P396管理層與員工間薪酬溝通的重要性P397四、銷售人員薪酬制度設(shè)計方案舉例：P397①純傭金制 ②基本薪酬+傭金；③基本薪酬+獎金 ④基本薪酬+傭金+獎金五、銷售人員薪酬方案設(shè)計步驟評估現(xiàn)有的薪酬計劃設(shè)計新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評價新的薪酬方案【能力要求】4. 成熟曲線：P399400描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況，它最初主要用來確定專業(yè)技術(shù)工作人員的工資率。第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計四、福利的種類（三類）：P406非工作日福利；①無薪非工作日 ②帶薪非工作日。第六章 勞動關(guān)系管理第一節(jié) 我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發(fā)展[知識要求]二．勞動爭議處理制度的新規(guī)范1. 勞動爭議的解決機制包括四種方式：P416①自力救濟 ②社會救濟 ③公力救濟④社會救濟與公力救濟結(jié)合2. 勞動爭議仲裁的組織機構(gòu)是勞動爭議仲裁委員會，它是國家授權(quán)、依法獨立處理勞動爭議案件的專門機構(gòu)。文本至少保存兩年備查。⑤談判技巧及其他因素[能力要求]集體協(xié)商的策略P434(1)分析談判問題，確立談判目標(biāo)和先后順序，掌握多方面信息。第三節(jié) 集體勞動爭議與團體勞動爭議①當(dāng)事人不同：集體的當(dāng)事人勞動者一方是10人以上基于共同理由與用人單位發(fā)生的爭議；團體的當(dāng)事人勞動者一方是工會組織或集體協(xié)商的職工代表，另一方是用人單位或其組織（雇主組織）②內(nèi)容不同：集體的各個當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有與用人單位發(fā)生爭議的共同理由，即基于同樣的事實和共同的要求，但只限于爭議申訴的特定部分勞動者各自的具體利益；團體則是以全體勞動者的整體利益為爭議標(biāo)的③處理程序不同團體勞動爭議的主體一方是用人單位或其組織（雇主組織），另一方是勞動者團體——工會組織或職工代表，而不是勞動者個人。：P435①地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平；②地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平；③當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位；④本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)；⑤企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益；⑥企業(yè)資產(chǎn)保值增值；⑦上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平⑧其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況。⑥減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，仲裁不收費。(二)關(guān)于勞動者的權(quán)利和義務(wù)P419； ：、違章指揮、強令冒險作業(yè)的權(quán)利 (三)用人單位的權(quán)利和義務(wù)P420。員工服務(wù)和額外津貼：①住房福利 ②交通福利 ③飲食福利 ④文藝休閑福利；⑤培訓(xùn)和教育的福利 ⑥其他福利。 成熟曲線是某一個固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡。（適用：新產(chǎn)品開發(fā)人員）④科研項目工資制 ⑤股權(quán)激勵二、外派員工薪資制度設(shè)計：P396表5－16定價方式：①談判法； ②當(dāng)?shù)囟▋r法； ③平衡定價法；④一次性支付法； ⑤自助餐法。風(fēng)險交易型員工持股①日本模式；②美國模式；③合作制企業(yè)員工持股。二、期股激勵的主體P383對董事長的激勵各種模式不相同?！灸芰σ蟆恳唬善逼跈?quán)贈與計劃的內(nèi)容（設(shè)計）：P378－381參與范圍：一般主要對象是公司經(jīng)理，具體獲受人由董事會選擇。S模式下計算公式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪董事長增值年薪=3*基本年薪*（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）/25%總經(jīng)理增值年薪=3*基本年薪*（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）/25%獎勵年薪，當(dāng)（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對董事長獎勵當(dāng)（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）大于25%時，對總經(jīng)理獎勵五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道P372六、風(fēng)險抵押金J模式下沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。銷售人員：P357①薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；②中高級營銷人才相對短缺，因此，薪酬較一般管理人員，工作人員要高；③對于市場開發(fā)與占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金。銷售人員： P357①取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；②取決于企業(yè)整體的績效。動機=效價*期望*工具二．分享理論：利潤分享其實就是一種工資形式P353：①無保障工資的純利潤分享 ②有保障工資的部分利潤分享③按利潤的一定比重分享 ④年終或年中一次性分紅三．企業(yè)的激勵措施P354(一)內(nèi)部激勵 (二)外部激勵：①人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。②領(lǐng)先型薪酬策略 ③滯后型薪酬策略 ④混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個理由：P349①薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降 ②薪酬水平低會影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力③薪酬水平不僅關(guān)系到外部競爭力還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一．激勵理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的需求理論要點①生理需要②安全需要③社會需要④自尊需要⑤自我實現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格①保健因子（前三項）②激勵因子（后兩項）保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。三．工資效益理論P3481. 工資收益：是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量的工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。：P344①有形支出，又稱直接指出，實際支出，最主要的是教育支出。 (2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢(3)來自競爭對手的壓力 (4)員工對薪酬制度的期望(5)工會組織的作用 (6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。【能力要求】一．構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P332，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。六．薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成P3251. 四個方面的內(nèi)容：①內(nèi)部的一致性：是指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較②外部競爭力：是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。⑤結(jié)合企業(yè)計劃和預(yù)算預(yù)測并制定年季月績效衡量指標(biāo)數(shù)據(jù) ⑥實施平衡計分卡，考評并與薪酬及獎勵掛鉤⑦經(jīng)常采用員工意見和建議進一步完善。(一)財務(wù)方面: P298從財務(wù)角度看企業(yè)的三個戰(zhàn)略是成長、保持、收獲，由此導(dǎo)出三個主題和三個指標(biāo)。第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用 P297①財務(wù)：人均銷售收入、人均利潤、全員勞動生產(chǎn)率、工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)、單位工資的工業(yè)加工值。⑤針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商提出未來的目標(biāo)與發(fā)展計劃 (1)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)P290績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量上，對于因績效考評而發(fā)生的培訓(xùn)需求的培訓(xùn)效果考核途徑還是績效考評。(8)P289①為雙方營造一個和諧的面談②說明面談的目的步驟和時間③討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果④分析成功和失敗的原因⑤與被考評者圍繞優(yōu)勢和不足、困難和問題、計劃期內(nèi)亟待改進的方面討論考評結(jié)果，并達(dá)成共識⑥圍繞培訓(xùn)開發(fā)討論，并提出培訓(xùn)開發(fā)需求，設(shè)定下階段培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)⑦對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進行討論，并提出建議。(一)績效合同：所謂績效合同，就是在績效指標(biāo)確定后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為實行績效指導(dǎo)方向和考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面