【正文】 7①我知道本門課是關(guān)于哪方面的②有可靠的辦法證明培訓(xùn)會對員工有所幫助③有可靠的辦法證明培訓(xùn)會有助于我們部門工作績效的改進(jìn)④我明白組織為什么愿意提供培訓(xùn)⑤在績效評價中，我能對員工在培訓(xùn)班上所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行評價⑥我對培訓(xùn)有足夠的了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持⑦我們可用于課堂討論的工具和技術(shù)⑧我很高興員工能參加培訓(xùn)⑨我已和將要參加培訓(xùn)的員工討論了課程內(nèi)容⑩他們知道我關(guān)心課程的內(nèi)容問題：①培訓(xùn)組織者向管理者介紹培訓(xùn)的目的和內(nèi)容②培訓(xùn)組織者鼓勵受訓(xùn)者帶著工作中遇到的問題參加培訓(xùn)③聘請管理者作為講師，或者先培訓(xùn)管理者④安排受訓(xùn)者與上級共同完成行動計(jì)劃第四節(jié) 職業(yè)生涯管理P223：P228 ：應(yīng)對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。①萌芽階段（目標(biāo)較短）：將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只扮演實(shí)施者的角色，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施。 :利用企業(yè)辦學(xué)組建職能部門適用于范圍更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程。 ③干擾正常工作（打架斗毆，性騷擾） ④偷盜行為 ⑤違反安全操作規(guī)程 ⑥其他違反規(guī)章制度 。2．常見的測評維度有：①個人自信心②組織領(lǐng)導(dǎo)能力③書面表達(dá)能力④分析決策能力⑤風(fēng)險態(tài)度⑥信息敏感性等。：建立模型時應(yīng)考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。：①人力資本是一種無形的資本②具有時效性 ③具有收益遞增性④具有累積性 ⑤具有無限創(chuàng)造性⑥具有能動性 ⑦具有個體差異性。其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部長負(fù)責(zé)一切經(jīng)營活動，與集團(tuán)本部的職能部門不是垂直的被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。一般指單一企業(yè)中③職能戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的分支戰(zhàn)略從時限上分:長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（35年）從層級和內(nèi)容上：a人力資源總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關(guān)系管理策略等。，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，并進(jìn)一步發(fā)展為行為科學(xué)理論。此外，還有以下四點(diǎn)特點(diǎn)：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期①經(jīng)驗(yàn)管理時期 ②科學(xué)管理時期 ③現(xiàn)代管理時期“現(xiàn)代人事管理之父”，倡導(dǎo)的“動作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河，被稱為“科學(xué)管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作通過系統(tǒng)化訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，為以后工作心理學(xué)、勞動心理學(xué)等學(xué)科的建立創(chuàng)造了條件。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即企業(yè)的社會責(zé)任方面。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理P69一．人力資本的含義和特征：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。③盒型（績效管理），④錨型（具體模塊）實(shí)用性強(qiáng)，適用于具體的工作模塊三． 研究崗位勝任特征的意義和作用P921．人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。三是對被調(diào)查對象進(jìn)行進(jìn)一步分析完善和充實(shí)能力清單。按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出：P141(1)由現(xiàn)有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費(fèi)的人力物力財(cái)力，節(jié)約時間和管理成本(2)構(gòu)建和完善內(nèi)部正常的晉升機(jī)制，最大限度激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學(xué)合理的內(nèi)部晉升機(jī)制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補(bǔ)。無論是從理論的角度來看，還是從實(shí)踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。造成員工對企業(yè)發(fā)展不抱期望的原因有兩個，一個是企業(yè)不識“才”，沒有給員工提供機(jī)會，二是員工個人“身在曹營心在漢”。4．對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時：組織預(yù)警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應(yīng)。其優(yōu)點(diǎn)是： ①員工轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會②便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的工作③對組織來講，增加了組織的應(yīng)變性。從這個意義上說，…是基礎(chǔ)。3. KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。(二)考評的組織實(shí)施：橫向分工、 縱向組織 (一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領(lǐng)導(dǎo)人的績效關(guān)系：將組織的KPI,PRI,WAI,NNI作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)績效考評得分加上領(lǐng)導(dǎo)人個人的PCI 的考評的分作為最終得分。(二)績效考評表格【能力要求】※ 績效考評的程序P287績效考評是一個按照事先確定的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)考察員工實(shí)際完成績效的過程，一般程序是：(1)確定考評指標(biāo)，考評者和被考評者:被考評者得上級是自己天然的考評者，考評者和指標(biāo)數(shù)據(jù)提供者不是一個概念。(2)基于績效考評的薪酬調(diào)整P290。（四個平衡）①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡②期望成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡③定量衡量與定性衡量之間的平衡④短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡，關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分類的方法：P302①結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo) ②財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)③內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)：P302303①建立企業(yè)使命愿景價值觀長期目標(biāo)②對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤⑤戰(zhàn)略的評估與控制(一)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提P304①企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人的利益能夠服從組織的整體利益 ②企業(yè)必須保證平衡計(jì)分卡的四個指標(biāo)之間保持明確的因果關(guān)系。③員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平④薪酬體系管理：P327薪酬體系管理的目的：①提高員工滿意度②穩(wěn)定勞動關(guān)系③吸引并留住優(yōu)秀人才七．基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個目的)①促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時解決價值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來的矛盾B新老員工之間的矛盾C個體與團(tuán)體之間的矛盾②強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心價值觀③能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施④有利于培育和增強(qiáng)去也的核心能力⑤有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化 (二)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)P329應(yīng)當(dāng)包括三個層面：①戰(zhàn)略層面 ②制度層面 ③技術(shù)層面九．交易收益與關(guān)聯(lián)收益P331；采用社會心理需求等方面的形式稱為關(guān)聯(lián)交易。(2)均衡價格工資理論：同時考慮供給和需求(3)集體談判工資理論：也是工會起作用的工資理論(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對工資有影響。有3個指標(biāo)①百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量②百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值③百元工資利潤工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*（總產(chǎn)值物耗價值）/勞動可見，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。四．企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)（三類人員）P355 研發(fā)人員：①工作價值取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能；②工作成效不能立竿見形，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。二、 經(jīng)營者年薪支付形式與構(gòu)成(1)經(jīng)營者年薪包括①基本收入，也稱基本年薪②效益收入，也稱效益年薪(2)經(jīng)營者年薪的支付形式：　P365基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；基本年薪+認(rèn)股權(quán)(3)經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式： P365年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資三、經(jīng)營者基本年薪的確定，可以采用的方法(6) P365①分類定級綜合指標(biāo)模式：F模式、B模式、Y模式②單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式③單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式④以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式⑤單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式⑥單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式四、經(jīng)營者效益年薪確定效益收入取決于經(jīng)營成果。股票期權(quán)的執(zhí)行方法：①現(xiàn)金行權(quán)②無現(xiàn)金行權(quán)③無現(xiàn)金行權(quán)并出售第三單元　期股制度的設(shè)計(jì)三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別：　P382購買時間不同；期股：當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)期權(quán)：未來的購買行為，購買之時即權(quán)益兌現(xiàn)日獲取方式不同；期股：可出資購買，也可贈與、獎勵等獲得　期權(quán)：行權(quán)時必須出資購買約束機(jī)制不同；期股：既有激勵作用，又有約束作用期權(quán)：只有激勵作用，沒有約束作用　適用范圍不同。第五單元　　特殊群體薪資制度設(shè)計(jì)一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)：P393參考P355頁各類人員薪酬分配難點(diǎn)　專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)原則：P393①人力資本投資補(bǔ)償與回報原則；②高產(chǎn)出高報酬的原則；③反映科技人才稀缺性原則；④競爭力優(yōu)先的原則；⑤尊重知識、尊重人才的原則。第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì)四、福利的種類（三類）：P406非工作日福利；①無薪非工作日 ②帶薪非工作日。文本至少保存兩年備查。第三節(jié) 集體勞動爭議與團(tuán)體勞動爭議①當(dāng)事人不同：集體的當(dāng)事人勞動者一方是10人以上基于共同理由與用人單位發(fā)生的爭議；團(tuán)體的當(dāng)事人勞動者一方是工會組織或集體協(xié)商的職工代表，另一方是用人單位或其組織（雇主組織）②內(nèi)容不同：集體的各個當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有與用人單位發(fā)生爭議的共同理由，即基于同樣的事實(shí)和共同的要求，但只限于爭議申訴的特定部分勞動者各自的具體利益；團(tuán)體則是以全體勞動者的整體利益為爭議標(biāo)的③處理程序不同團(tuán)體勞動爭議的主體一方是用人單位或其組織（雇主組織），另一方是勞動者團(tuán)體——工會組織或職工代表，而不是勞動者個人。⑥減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，仲裁不收費(fèi)。員工服務(wù)和額外津貼：①住房福利 ②交通福利 ③飲食福利 ④文藝休閑福利；⑤培訓(xùn)和教育的福利 ⑥其他福利。（適用：新產(chǎn)品開發(fā)人員）④科研項(xiàng)目工資制 ⑤股權(quán)激勵二、外派員工薪資制度設(shè)計(jì)：P396表5－16定價方式：①談判法； ②當(dāng)?shù)囟▋r法； ③平衡定價法；④一次性支付法； ⑤自助餐法。二、期股激勵的主體P383對董事長的激勵各種模式不相同。S模式下計(jì)算公式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪董事長增值年薪=3*基本年薪*（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）/25%總經(jīng)理增值年薪=3*基本年薪*（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）/25%獎勵年薪，當(dāng)（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對董事長獎勵當(dāng)（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）大于25%時，對總經(jīng)理獎勵五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道P372六、風(fēng)險抵押金J模式下沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。銷售人員： P357①取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；②取決于企業(yè)整體的績效。②領(lǐng)先型薪酬策略 ③滯后型薪酬策略 ④混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個理由：P349①薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降 ②薪酬水平低會影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力③薪酬水平不僅關(guān)系到外部競爭力還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一．激勵理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的需求理論要點(diǎn)①生理需要②安全需要③社會需要④自尊需要⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格①保健因子（前三項(xiàng)）②激勵因子（后兩項(xiàng)）保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。：P344①有形支出，又稱直接指出，實(shí)際支出，最主要的是教育支出?！灸芰σ蟆恳唬畼?gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P332，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。⑤結(jié)合企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算預(yù)測并制定年季月績效衡量指標(biāo)數(shù)據(jù) ⑥實(shí)施平衡計(jì)分卡，考評并與薪酬及獎勵掛鉤⑦經(jīng)常采用員工意見和建議進(jìn)一步完善。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用 P297①財(cái)務(wù)：人均銷售收入、人均利潤、全員勞動生產(chǎn)率、工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)、單位工資的工業(yè)加工值。(8)P289①為雙方營造一個和諧的面談②說明面談的目的步驟和時間③討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果④分析成功和失敗的原因⑤與被考評者圍繞優(yōu)勢和不足、困難和問題、計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面討論考評結(jié)果，并達(dá)成共識⑥圍繞培訓(xùn)開發(fā)討論，并提出培訓(xùn)開發(fā)需求，設(shè)定下階段培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)⑦對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進(jìn)行討論，并提出建議。(三)PCI考評(時候人采用360度和180度)P283 考評是基于勝任特征模型的績效管理內(nèi)容，考評的是員工的①知識、②能力和③態(tài)度，這部分內(nèi)容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。：P262①沒有進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。對員工特點(diǎn)可以用①人員素質(zhì)測評技術(shù)②績效考評技術(shù)來考察。◎網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設(shè)計(jì)◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。實(shí)施步驟: ①明確問題②要素分析③形態(tài)分析④方案綜合選擇三. 逆向轉(zhuǎn)換技法P210就是缺點(diǎn)逆用法，利