【正文】 7①我知道本門課是關于哪方面的②有可靠的辦法證明培訓會對員工有所幫助③有可靠的辦法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進④我明白組織為什么愿意提供培訓⑤在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學內(nèi)容進行評價⑥我對培訓有足夠的了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持⑦我們可用于課堂討論的工具和技術⑧我很高興員工能參加培訓⑨我已和將要參加培訓的員工討論了課程內(nèi)容⑩他們知道我關心課程的內(nèi)容問題：①培訓組織者向管理者介紹培訓的目的和內(nèi)容②培訓組織者鼓勵受訓者帶著工作中遇到的問題參加培訓③聘請管理者作為講師，或者先培訓管理者④安排受訓者與上級共同完成行動計劃第四節(jié) 職業(yè)生涯管理P223：P228 ：應對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。①萌芽階段（目標較短）：將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。 :利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于范圍更廣的培訓項目與課程。 ③干擾正常工作（打架斗毆，性騷擾） ④偷盜行為 ⑤違反安全操作規(guī)程 ⑥其他違反規(guī)章制度 。2．常見的測評維度有：①個人自信心②組織領導能力③書面表達能力④分析決策能力⑤風險態(tài)度⑥信息敏感性等。：建立模型時應考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。：①人力資本是一種無形的資本②具有時效性 ③具有收益遞增性④具有累積性 ⑤具有無限創(chuàng)造性⑥具有能動性 ⑦具有個體差異性。其次，事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部長負責一切經(jīng)營活動，與集團本部的職能部門不是垂直的被領導關系。一般指單一企業(yè)中③職能戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支戰(zhàn)略從時限上分:長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（35年）從層級和內(nèi)容上：a人力資源總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關系管理策略等。，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了人際關系學說，并進一步發(fā)展為行為科學理論。此外，還有以下四點特點：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期①經(jīng)驗管理時期 ②科學管理時期 ③現(xiàn)代管理時期“現(xiàn)代人事管理之父”，倡導的“動作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作通過系統(tǒng)化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后工作心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即企業(yè)的社會責任方面。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。①決策機構的反應速度②決策機構的效率與效果③機構的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理P69一．人力資本的含義和特征：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。③盒型（績效管理），④錨型（具體模塊）實用性強，適用于具體的工作模塊三． 研究崗位勝任特征的意義和作用P921．人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。三是對被調(diào)查對象進行進一步分析完善和充實能力清單。按照流出意愿：①自愿流出②非自愿流出③自然流出：P141(1)由現(xiàn)有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本(2)構建和完善內(nèi)部正常的晉升機制，最大限度激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學合理的內(nèi)部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。造成員工對企業(yè)發(fā)展不抱期望的原因有兩個，一個是企業(yè)不識“才”，沒有給員工提供機會，二是員工個人“身在曹營心在漢”。4．對變化的調(diào)整能力，應變是否及時：組織預警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應。其優(yōu)點是： ①員工轉換到一個新的工作領域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會②便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現(xiàn)自己職業(yè)目標的工作③對組織來講，增加了組織的應變性。從這個意義上說，…是基礎。3. KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。(二)考評的組織實施：橫向分工、 縱向組織 (一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領導人的績效關系：將組織的KPI,PRI,WAI,NNI作為組織領導人的對應績效考評得分加上領導人個人的PCI 的考評的分作為最終得分。(二)績效考評表格【能力要求】※ 績效考評的程序P287績效考評是一個按照事先確定的工作目標及衡量標準考察員工實際完成績效的過程，一般程序是：(1)確定考評指標，考評者和被考評者:被考評者得上級是自己天然的考評者，考評者和指標數(shù)據(jù)提供者不是一個概念。(2)基于績效考評的薪酬調(diào)整P290。（四個平衡）①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡②期望成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡③定量衡量與定性衡量之間的平衡④短期目標和長期目標之間的平衡，關鍵性衡量指標分類的方法：P302①結果性指標和驅動性指標 ②財務指標和非財務指標③內(nèi)部指標和外部指標：P302303①建立企業(yè)使命愿景價值觀長期目標②對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標 ④戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤⑤戰(zhàn)略的評估與控制(一)企業(yè)應用平衡計分卡的前提P304①企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人的利益能夠服從組織的整體利益 ②企業(yè)必須保證平衡計分卡的四個指標之間保持明確的因果關系。③員工貢獻率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平④薪酬體系管理：P327薪酬體系管理的目的：①提高員工滿意度②穩(wěn)定勞動關系③吸引并留住優(yōu)秀人才七．基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個目的)①促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時解決價值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來的矛盾B新老員工之間的矛盾C個體與團體之間的矛盾②強調(diào)企業(yè)的核心價值觀③能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施④有利于培育和增強去也的核心能力⑤有利于營造響應變革和實施變革的文化 (二)從戰(zhàn)略、制度、技術看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計P329應當包括三個層面：①戰(zhàn)略層面 ②制度層面 ③技術層面九．交易收益與關聯(lián)收益P331；采用社會心理需求等方面的形式稱為關聯(lián)交易。(2)均衡價格工資理論：同時考慮供給和需求(3)集體談判工資理論：也是工會起作用的工資理論(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對工資有影響。有3個指標①百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量②百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值③百元工資利潤工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*（總產(chǎn)值物耗價值）/勞動可見，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。四．企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（三類人員）P355 研發(fā)人員：①工作價值取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能；②工作成效不能立竿見形，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。二、 經(jīng)營者年薪支付形式與構成(1)經(jīng)營者年薪包括①基本收入，也稱基本年薪②效益收入，也稱效益年薪(2)經(jīng)營者年薪的支付形式：　P365基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；基本年薪+認股權(3)經(jīng)營者年薪的結構模式： P365年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資三、經(jīng)營者基本年薪的確定，可以采用的方法(6) P365①分類定級綜合指標模式：F模式、B模式、Y模式②單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式③單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式④以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式⑤單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式⑥單一企業(yè)凈利潤指標模式四、經(jīng)營者效益年薪確定效益收入取決于經(jīng)營成果。股票期權的執(zhí)行方法：①現(xiàn)金行權②無現(xiàn)金行權③無現(xiàn)金行權并出售第三單元　期股制度的設計三、股票期權與期股的區(qū)別：　P382購買時間不同；期股：當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)期權：未來的購買行為，購買之時即權益兌現(xiàn)日獲取方式不同；期股：可出資購買，也可贈與、獎勵等獲得　期權：行權時必須出資購買約束機制不同；期股：既有激勵作用，又有約束作用期權：只有激勵作用，沒有約束作用　適用范圍不同。第五單元　　特殊群體薪資制度設計一、專業(yè)技術人員薪資制度設計：P393參考P355頁各類人員薪酬分配難點　專業(yè)技術人員薪資制度設計原則：P393①人力資本投資補償與回報原則；②高產(chǎn)出高報酬的原則；③反映科技人才稀缺性原則；④競爭力優(yōu)先的原則；⑤尊重知識、尊重人才的原則。第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設計四、福利的種類（三類）：P406非工作日福利；①無薪非工作日 ②帶薪非工作日。文本至少保存兩年備查。第三節(jié) 集體勞動爭議與團體勞動爭議①當事人不同：集體的當事人勞動者一方是10人以上基于共同理由與用人單位發(fā)生的爭議；團體的當事人勞動者一方是工會組織或集體協(xié)商的職工代表，另一方是用人單位或其組織（雇主組織）②內(nèi)容不同：集體的各個當事人應當具有與用人單位發(fā)生爭議的共同理由，即基于同樣的事實和共同的要求，但只限于爭議申訴的特定部分勞動者各自的具體利益；團體則是以全體勞動者的整體利益為爭議標的③處理程序不同團體勞動爭議的主體一方是用人單位或其組織（雇主組織），另一方是勞動者團體——工會組織或職工代表，而不是勞動者個人。⑥減輕了當事人的經(jīng)濟負擔，仲裁不收費。員工服務和額外津貼：①住房福利 ②交通福利 ③飲食福利 ④文藝休閑福利；⑤培訓和教育的福利 ⑥其他福利。（適用：新產(chǎn)品開發(fā)人員）④科研項目工資制 ⑤股權激勵二、外派員工薪資制度設計：P396表5－16定價方式：①談判法； ②當?shù)囟▋r法； ③平衡定價法；④一次性支付法； ⑤自助餐法。二、期股激勵的主體P383對董事長的激勵各種模式不相同。S模式下計算公式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪董事長增值年薪=3*基本年薪*（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）/25%總經(jīng)理增值年薪=3*基本年薪*（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）/25%獎勵年薪，當（*利潤增長率+*凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對董事長獎勵當（* 凈資產(chǎn)增長率+*利潤增長率）大于25%時，對總經(jīng)理獎勵五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道P372六、風險抵押金J模式下沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。銷售人員： P357①取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術和策略技能；②取決于企業(yè)整體的績效。②領先型薪酬策略 ③滯后型薪酬策略 ④混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個理由：P349①薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導致生產(chǎn)率下降 ②薪酬水平低會影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力③薪酬水平不僅關系到外部競爭力還關系到內(nèi)部人工成本合理確定第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一．激勵理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的需求理論要點①生理需要②安全需要③社會需要④自尊需要⑤自我實現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格①保健因子（前三項）②激勵因子（后兩項）保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。：P344①有形支出，又稱直接指出，實際支出，最主要的是教育支出。【能力要求】一．構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P332，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。⑤結合企業(yè)計劃和預算預測并制定年季月績效衡量指標數(shù)據(jù) ⑥實施平衡計分卡，考評并與薪酬及獎勵掛鉤⑦經(jīng)常采用員工意見和建議進一步完善。第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用 P297①財務：人均銷售收入、人均利潤、全員勞動生產(chǎn)率、工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)、單位工資的工業(yè)加工值。(8)P289①為雙方營造一個和諧的面談②說明面談的目的步驟和時間③討論每項工作目標考評結果④分析成功和失敗的原因⑤與被考評者圍繞優(yōu)勢和不足、困難和問題、計劃期內(nèi)亟待改進的方面討論考評結果，并達成共識⑥圍繞培訓開發(fā)討論，并提出培訓開發(fā)需求，設定下階段培訓開發(fā)目標⑦對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進行討論，并提出建議。(三)PCI考評(時候人采用360度和180度)P283 考評是基于勝任特征模型的績效管理內(nèi)容，考評的是員工的①知識、②能力和③態(tài)度，這部分內(nèi)容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。：P262①沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。對員工特點可以用①人員素質(zhì)測評技術②績效考評技術來考察?！蚓W(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設計◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。實施步驟: ①明確問題②要素分析③形態(tài)分析④方案綜合選擇三. 逆向轉換技法P210就是缺點逆用法，利