【正文】 第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一．戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)”，“為促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，它包括識別實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計的政策和實踐做法。此外，還有以下四點特點：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。是現(xiàn)代人力資源管理的更高階段。對企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求?？傊瑧?zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。二. 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期①經(jīng)驗管理時期 ②科學(xué)管理時期 ③現(xiàn)代管理時期“現(xiàn)代人事管理之父”，倡導(dǎo)的“動作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河，被稱為“科學(xué)管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作通過系統(tǒng)化訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，實現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，為以后工作心理學(xué)、勞動心理學(xué)等學(xué)科的建立創(chuàng)造了條件。此外，泰勒提出的①構(gòu)建激勵性工資報酬制度②實行職能制或直線職能制③堅持例外原則④進(jìn)行有效的監(jiān)督控制⑤勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系等論述，成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。泰勒的科學(xué)管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，并進(jìn)一步發(fā)展為行為科學(xué)理論。；心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵—保健”雙因素理論；以及社會心理學(xué)家麥格雷戈創(chuàng)立的XY理論等，被稱為后期的行為科學(xué)。：①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段③現(xiàn)代人資源管理由初階向高階發(fā)展的階段 現(xiàn)代人力資源管理的特點（P7）①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大②各級直線主管和人事部門一樣需要承擔(dān)員工的責(zé)任③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)④雇主接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力當(dāng)做財富的價值觀?！灸芰σ蟆恳唬畱?zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析（3個特征，5個理論4個轉(zhuǎn)變）①將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)②集當(dāng)代多學(xué)科多種理論研究的最新成果于一身③人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變①一般系統(tǒng)理論②行為角色理論③人力資本理論 ④交易成本理論⑤資源基礎(chǔ)理論：3種資源：物質(zhì)資源，人力資源，組織資源一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開放的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變②管理角色的轉(zhuǎn)變③管理職能的轉(zhuǎn)變④管理模式的轉(zhuǎn)變管理角色的轉(zhuǎn)變：從管理程序、對象、期限、管理性質(zhì)四個維度剖析（見圖1，P11）管理職能的轉(zhuǎn)變：人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能，戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展有縱向和橫向之分，縱向擴(kuò)展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向由過去。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即企業(yè)的社會責(zé)任方面。管理模式的轉(zhuǎn)變：1管理的開放性和適應(yīng)性2管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性3管理的針對性和靈活性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 P14①目標(biāo)性(6個基本要素)②全局性③計劃性④長遠(yuǎn)性⑤綱領(lǐng)性⑥應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性二．人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成(一).企業(yè)戰(zhàn)略分類①總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略。一般指單一企業(yè)中③職能戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支戰(zhàn)略從時限上分:長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（35年）從層級和內(nèi)容上：a人力資源總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關(guān)系管理策略等。從性質(zhì)上可區(qū)分為:P1920A吸引策略B參與策略C投資策略。①外部導(dǎo)向戰(zhàn)略②內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略 三．人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系P1924（實際是三種）競爭策略P20①廉價型競爭策略②獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質(zhì)競爭策略： P20①吸引策略②投資策略③參與策略①廉價性競爭策略→吸引策略 ②創(chuàng)新競爭策略→投資策略③優(yōu)質(zhì)競爭策略→參與策略 （詳見圖2，P23）【能力要求】P25（見圖3，P25）(1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：①本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢 ②勞動力市場的完善程度 ③勞動法律法規(guī)的健全程度 ④工會組織健全完善程度(2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 ：P27①企業(yè)競爭策略的定位 ②企業(yè)文化建設(shè)的情況③生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 ④企業(yè)資本與財務(wù)實力（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內(nèi)向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型①家族式②發(fā)展式③市場式④官僚式企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是物質(zhì)文化層，也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度文化層，最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層，也稱企業(yè)軟文化。(2) 企業(yè)文化的特性:P28①整體性②穩(wěn)定性③開放性④可塑性⑤獨特性。(3)企業(yè)文化的功能P28：①凝聚的功能②規(guī)范的功能③激勵的功能④滲透功能⑤革新功能（8個內(nèi)容，3個環(huán)節(jié)，5個基本要素） （8個）：P29①設(shè)計與形成②戰(zhàn)略規(guī)劃的實施③戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制 ①信念②遠(yuǎn)景③任務(wù)④目標(biāo)⑤策略(一)人力資源外部環(huán)境分析①社會環(huán)境分析②勞動力市場的環(huán)境分析③對勞動力市場功能的分析④勞動力供給來源的分析⑤法律政策的環(huán)境分析⑥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對人力資源供給與需求的分析⑦同行業(yè)各類勞動力供求分析⑧競爭對手分析 (二)人力資源內(nèi)部能力分析P31：①企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析③規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策分析④企業(yè)文化的分析（圖6，P32），（圖7，P33）、一致性和正確性，需從以下六個方面做出評析和綜合平衡： ①人員招募、甄選、晉升和替換的模式②員工個體與組織績效管理的重點③員工薪資、福利和保險制度設(shè)計④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。：①卡特爾②辛迪加③托拉斯④康采恩①是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體②是以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶③是以母子公司為主體④具有多層次結(jié)構(gòu) (二)企業(yè)集團(tuán)的獨特優(yōu)勢（8）P39①規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢②分工協(xié)作優(yōu)勢③集團(tuán)的艦隊又是④壟斷優(yōu)勢⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢：是①所有權(quán)②經(jīng)營權(quán)③轉(zhuǎn)讓權(quán)④分配權(quán)等一系列權(quán)利總稱：①法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)②法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)：①為了對公司進(jìn)行控制②為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法；④企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。 (三)國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型三級組織結(jié)構(gòu)形式:①母公司子公司工廠②集團(tuán)本部事業(yè)部工廠三級組織結(jié)構(gòu)形式：經(jīng)理會公司工廠①直線組織 ②職能組織③直線職能（參謀）組織 ④委員會組織(五)國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)P47 集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格集中管理，起著投資中心的作用，集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施有四：。其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部長負(fù)責(zé)一切經(jīng)營活動，與集團(tuán)本部的職能部門不是垂直的被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。：①資金控制②計劃控制③分配控制④人事控制 (二)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次P49：①核心企業(yè)②控股子公司③協(xié)作企業(yè)①資本參與②人事結(jié)合（派遣兼任董事）③提供貸款等多種方式控制子公司①企業(yè)系列化②人事參與③提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)【能力要求】P54三．企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計P5962 1．企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式 ①依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，也就所謂： “兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制②獨立型的職能機(jī)構(gòu)③智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心 1．錢德勒在他的《看得見的手》一書中，闡述了現(xiàn)代企業(yè)的兩個特征，一個是領(lǐng)取薪水的中高層管理人員，二是多單位構(gòu)成的企業(yè)。前者說明了現(xiàn)代企業(yè)中所有者與經(jīng)營者的分離，后者描述了現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制，即科層制。2．威廉姆森進(jìn)一步把科層制分為三種形態(tài)：①集中的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu)②控股公司，簡稱H型結(jié)構(gòu)③多分支單位結(jié)構(gòu)，實行最多的事業(yè)部制，簡稱M型結(jié)構(gòu)。DK企業(yè)集團(tuán)的管理層次設(shè)計P6568①對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查②對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定③對組織中橫向管理和縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理P69一．人力資本的含義和特征：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。①人力資本是活的資本②由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來③人力資本的價值可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。：①人力資本是一種無形的資本②具有時效性 ③具有收益遞增性④具有累積性 ⑤具有無限創(chuàng)造性⑥具有能動性 ⑦具有個體差異性?！灸芰σ蟆縋79一．企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定P7985(1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法①雙向規(guī)劃過程（包括自上而下和自下而上的方式）②并列并聯(lián)過程③單獨制定過程三．人力資本戰(zhàn)略實施的模式（5個）①指令型②變革型③合作型④文化型⑤增長型第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念 ：是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo) ，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。P88①勝任指的是卓越要求而不是基本要求②勝任特征是潛在的 深層次的 ③必須是可衡量與可比較的 ④可是單個的也可以是一組指標(biāo)，含有對個體或組織的基本要求。 P89定義：是指采用科學(xué)的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。：1）反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)劣的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式 2）是在區(qū)分績效優(yōu)異組的基礎(chǔ)上經(jīng)過深入調(diào)查研究而建立起來的3）勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)二、崗位勝任特征及其模型分類P89（一） 崗位勝任特征分類 P901按運用情境分（A技術(shù) B人際 C概念勝任特征） （A個人 B組織 C國家）（A元勝任 B行業(yè)通用 C組織內(nèi)部 D標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) E行業(yè)技術(shù) F特殊技術(shù)勝任特征）（A鑒別性 B基礎(chǔ)性）（二）崗位勝任特征模型的分類P91：A．指標(biāo)集合式①帶權(quán)重的集合方式②不帶權(quán)重的集合方式B．結(jié)構(gòu)方程式：P92①層級式（某個崗位或角色）對于識別某個省人水平的工作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作更好的匹配②簇型（職業(yè)群體），適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體的信息。③盒型（績效管理），④錨型（具體模塊）實用性強(qiáng)，適用于具體的工作模塊三． 研究崗位勝任特征的意義和作用P921．人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 ：為促進(jìn)企業(yè)人才培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作更具系統(tǒng)性、科學(xué)性、(低于KPI/ 達(dá)到KPI/ 達(dá)到且超過KPI)【能力要求】一. 構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟P96:績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定(1)可以采用的方法：①行為事件訪談法②專家小組法③問卷調(diào)查法④全方位評價法⑤專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫⑥觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談的內(nèi)容：①被訪談?wù)叩幕举Y料②被訪談?wù)吡信e自己三件成功的事件和三件不成功的事件③對訪談?wù)叩木C合評價。：建立模型時應(yīng)考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。:可以采用回歸法或其他方法：①編碼字典法②專家分析法（德爾菲法為主）③頻次選拔法編碼字典法的步驟：。至少包四名成員，須由專家構(gòu)成。一是資料正理，可以是文獻(xiàn)查詢結(jié)果或訪談結(jié)果。二是歸納和匯總能力指標(biāo)。三是對被調(diào)查對象進(jìn)行進(jìn)一步分析完善和充實能力清單。2. 定量研究：①T檢驗分析法②相關(guān)分析法③聚類分析④因子分析⑤回歸分析（一般在因子分析之后進(jìn)行） 第一單元 沙盤推演測評法 一．沙盤的起源P106早期的沙盤用于兒童心理疾病的治療，沙盤游戲作為人事測評的重要