【正文】 談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。(三)PCI考評(時候人采用360度和180度)P283 考評是基于勝任特征模型的績效管理內(nèi)容，考評的是員工的①知識、②能力和③態(tài)度，這部分內(nèi)容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。根據(jù)企業(yè)實際情況設定的最關鍵的指標，是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否定指標。：P262①沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。①全面調(diào)整工資時 ②日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數(shù)額。對員工特點可以用①人員素質(zhì)測評技術②績效考評技術來考察。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：P242員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經(jīng)驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容P258：P258：①考評者與被考評者 ②績效指標③考評程序和方法 ④考評結(jié)果 ：P259①橫向分工:按照部門分工不同展開 ②縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標，分解績效指標3. 功能 ：①戰(zhàn)略導向 ②過程檢測 ③問題診斷 ④進度控制 ⑤人員激勵這種關系主要體現(xiàn)在績效指標的制定和績效結(jié)果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標等?！蚓W(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設計◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。主要職責是：制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發(fā)展通道進行觀察監(jiān)督。實施步驟: ①明確問題②要素分析③形態(tài)分析④方案綜合選擇三. 逆向轉(zhuǎn)換技法P210就是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利的創(chuàng)新方法，步驟：①尋找缺點②判斷缺點的可利用性③研究利用駕馭缺點的方法①特性列舉法②缺點列舉法③希望點列舉④成對列舉法1收集缺點的常用方式：①會議法②用戶調(diào)查法③對照比較法：。2．對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。三者都處于高水平時屬于發(fā)展型，都處于低水平時屬于衰退型，其他則是限制型。四．員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系的四種情況對應四種結(jié)果 P169 圖331．對企業(yè)期望和對自己期望都高結(jié)果：實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏，雙方都得到發(fā)展，從而增強各自的競爭優(yōu)勢。其缺陷是：培訓師將遇到更多的指令和矛盾沖突因為要向兩個經(jīng)理匯報工作，職能經(jīng)理和培訓主管。企業(yè)要全面掌握 員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機會的預測和評價。： 內(nèi)部晉升制，外部聘用制內(nèi)部晉升幅度：常規(guī)晉升和破格晉升內(nèi)部晉升待遇上：①職務工資同晉升②職務升工資不升③工資升職務不升，內(nèi)部晉升制還可以分為為：①公開競爭型晉升②封閉型晉升【能力要求】(5) P147①配對比較法 ②主管評定法③評價中心法: 適用管理人員，特別是高層管理者的晉升④升等考試法 ⑤綜合選拔法第二單元 員工調(diào)動與降職管理P148【能力要求】①異地調(diào)動管理 ②跨國調(diào)動管理 P152(一)員工工作過程中出現(xiàn)以下情況時企業(yè)可能采取處罰措施 ①不按規(guī)定時間上下班 ②不服從領導，拒絕執(zhí)行上級正確指示或蔑視上級權威。C 穩(wěn)定性 D特征性 ，對外界刺激的一種習慣性反應。③向每一位被試發(fā)一套（5~15份）公文④最后把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。一是資料正理，可以是文獻查詢結(jié)果或訪談結(jié)果。訪談的內(nèi)容：①被訪談者的基本資料②被訪談者列舉自己三件成功的事件和三件不成功的事件③對訪談者的綜合評價。 P89定義：是指采用科學的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結(jié)構模式。①人力資本是活的資本②由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來③人力資本的價值可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。2．威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：①集中的、按職能劃分部門的一元結(jié)構，簡稱U型結(jié)構②控股公司，簡稱H型結(jié)構③多分支單位結(jié)構，實行最多的事業(yè)部制，簡稱M型結(jié)構。 (三)國外企業(yè)集團管理體制的類型三級組織結(jié)構形式:①母公司子公司工廠②集團本部事業(yè)部工廠三級組織結(jié)構形式：經(jīng)理會公司工廠①直線組織 ②職能組織③直線職能（參謀）組織 ④委員會組織(五)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權P47 集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格集中管理，起著投資中心的作用，集團本部控制事業(yè)部的措施有四：。(2) 企業(yè)文化的特性:P28①整體性②穩(wěn)定性③開放性④可塑性⑤獨特性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 P14①目標性(6個基本要素)②全局性③計劃性④長遠性⑤綱領性⑥應變性、競爭性和風險性二．人力資源戰(zhàn)略的構成(一).企業(yè)戰(zhàn)略分類①總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略②業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略?！灸芰σ蟆恳唬畱?zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析（3個特征，5個理論4個轉(zhuǎn)變）①將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標②集當代多學科多種理論研究的最新成果于一身③人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變①一般系統(tǒng)理論②行為角色理論③人力資本理論 ④交易成本理論⑤資源基礎理論：3種資源：物質(zhì)資源，人力資源，組織資源一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開放的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。泰勒的科學管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。對企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一．戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)”，“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。是現(xiàn)代人力資源管理的更高階段。此外，泰勒提出的①構建激勵性工資報酬制度②實行職能制或直線職能制③堅持例外原則④進行有效的監(jiān)督控制⑤勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述，成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。：①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段③現(xiàn)代人資源管理由初階向高階發(fā)展的階段 現(xiàn)代人力資源管理的特點（P7）①人事管理的范圍繼續(xù)擴大②各級直線主管和人事部門一樣需要承擔員工的責任③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負責，也必須對外部的社會和政府負責④雇主接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力當做財富的價值觀。管理模式的轉(zhuǎn)變：1管理的開放性和適應性2管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性3管理的針對性和靈活性。①外部導向戰(zhàn)略②內(nèi)部導向戰(zhàn)略 三．人力資源策略與經(jīng)營策略的關系P1924（實際是三種）競爭策略P20①廉價型競爭策略②獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質(zhì)競爭策略： P20①吸引策略②投資策略③參與策略①廉價性競爭策略→吸引策略 ②創(chuàng)新競爭策略→投資策略③優(yōu)質(zhì)競爭策略→參與策略 （詳見圖2，P23）【能力要求】P25（見圖3，P25）(1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：①本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 ②勞動力市場的完善程度 ③勞動法律法規(guī)的健全程度 ④工會組織健全完善程度(2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 ：P27①企業(yè)競爭策略的定位 ②企業(yè)文化建設的情況③生產(chǎn)技術條件與裝備 ④企業(yè)資本與財務實力（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內(nèi)向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型①家族式②發(fā)展式③市場式④官僚式企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是物質(zhì)文化層，也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度文化層，最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層，也稱企業(yè)軟文化。：①卡特爾②辛迪加③托拉斯④康采恩①是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體②是以產(chǎn)權為主要連接紐帶③是以母子公司為主體④具有多層次結(jié)構 (二)企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢（8）P39①規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢②分工協(xié)作優(yōu)勢③集團的艦隊又是④壟斷優(yōu)勢⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢：是①所有權②經(jīng)營權③轉(zhuǎn)讓權④分配權等一系列權利總稱：①法人股東和個人股東之間的結(jié)構②法人股東內(nèi)部的結(jié)構：①為了對公司進行控制②為了選擇公司的治理結(jié)構企業(yè)法人治理結(jié)構包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排；②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。前者說明了現(xiàn)代企業(yè)中所有者與經(jīng)營者的分離，后者描述了現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構和運行機制，即科層制。也就是說人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。P88①勝任指的是卓越要求而不是基本要求②勝任特征是潛在的 深層次的 ③必須是可衡量與可比較的 ④可是單個的也可以是一組指標，含有對個體或組織的基本要求。 ：為促進企業(yè)人才培訓開發(fā)體系的構建和完善提供了重要依據(jù)，它將使企業(yè)培訓工作更具系統(tǒng)性、科學性、(低于KPI/ 達到KPI/ 達到且超過KPI)【能力要求】一. 構建崗位勝任特征的基本程序和步驟P96:績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定(1)可以采用的方法：①行為事件訪談法②專家小組法③問卷調(diào)查法④全方位評價法⑤專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫⑥觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。至少包四名成員，須由專家構成。2. 定量研究：①T檢驗分析法②相關分析法③聚類分析④因子分析⑤回歸分析（一般在因子分析之后進行） 第一單元 沙盤推演測評法 一．沙盤的起源P106早期的沙盤用于兒童心理疾病的治療，沙盤游戲作為人事測評的重要手段之一，適用于針對企業(yè)高層管理人員的測評和選拔二． 沙盤推演測評法的內(nèi)容(6)P107三．沙盤推演測評法的特點 (5)P107①場景能夠激發(fā)被試的興趣 ②被試之間可以實現(xiàn)互動 ③直觀展示被試的真實水平 ④能使被試獲得身臨其境的體驗⑤能考察被試的綜合能力【能力要求】沙盤推演法操作過程P109 (控制在1小時之內(nèi)) 第二單元 公文筐測試法 : P1101．五個特點：①適用對象為中高層管理人員,常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)使用②公文筐測試從兩個角度對管理人員測試, 技能角度和業(yè)務角度③對評分者要求較高 ④考查內(nèi)容范圍十分廣泛⑤情境性強 2．公文筐的不足:①評分困難②不夠經(jīng)濟③書面表達能力限制被試能力發(fā)揮④試題本身對被試能力發(fā)揮影響較大【能力要求】 P112 P112：①向被試介紹有關的背景材料，②告訴被試他/她現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負責處理公文筐里的所有公文材料。B一致性，具有某種個性特征的人，在很多情況境下將表現(xiàn)出一致的行為。但也有不利方面。員工滿意度是員工對現(xiàn)在及過去工作的感覺和評價。③員工對企業(yè)外其他工作機會的預期與評價④非工作影響因素及其對工作行為的影響⑤員工流動的行為傾向第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計①員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)②員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)③員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)④員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)(5) P165167 ：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，其優(yōu)點是①有助于將培訓和經(jīng)營需要聯(lián)系起來②培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識③ 由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新和完善。 （VTO）:遵循三個原則：P167①員工對學習負主要責任 ②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習 ③經(jīng)理與員工的關系對培訓成果轉(zhuǎn)換城工作績效起著重要的作用三 .企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略種類對應培訓重點:P168表格31(1)集中戰(zhàn)略：①團隊建設②交叉培訓③特殊培訓項目④人際交往技能培訓⑤在職培訓(2)內(nèi)部成長戰(zhàn)略：①企業(yè)文化培訓②創(chuàng)造性思維和分析能力培訓③工作中的技術能力④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓⑤沖突調(diào)和技巧培訓(3)外部成長戰(zhàn)略：①判斷被兼并公司員工的能力②聯(lián)合培訓系統(tǒng)③合并公司的方法和程序④團隊建設(4)緊縮投資戰(zhàn)略：①革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓②領導技能培訓③人際溝通培訓④向外配置的輔助培訓⑤尋找工作技能的培訓。五．企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析P170企業(yè)人力資源的開發(fā)包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)，而質(zhì)量方面的開發(fā)對員工了來說，就是“心（心理品質(zhì)），腦（智力水平），手（職業(yè)技能）”的開發(fā)。培訓部門獨立于人力資源之外，“超前培訓，供應領先”為目的七．學習型組織的特征：P178180學習型組織與傳統(tǒng)組織相比有以下特征 ：充分授權，實現(xiàn)自主管理 ①員工個人終身學習 ②全員學習③學習工作化 ④團體學習終身學習的四個屬性A個體屬性 B社