【正文】 的知識(shí)，像是課本上的公式、設(shè)計(jì)的藍(lán)圖、專利或零組件（知識(shí)已經(jīng)變成產(chǎn)品）。知識(shí)的交換可以節(jié)省大筆的研發(fā)費(fèi)用，透過聯(lián)盟，一家公司可以取得它的關(guān)鍵技術(shù)而不必投入大量資源，在技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)內(nèi)，對(duì)成本的節(jié)省尤其重要。矽谷的策略聯(lián)盟除了外包生產(chǎn)之外，也常常包涵了知識(shí)共享與技術(shù)互換。（二） 知識(shí)性組織與網(wǎng)絡(luò)化除了彈性之外，知識(shí)的共享是網(wǎng)絡(luò)式組織另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織資訊化的企業(yè)再造工程，追根究底，企業(yè)流程與工作團(tuán)隊(duì)都需要組織網(wǎng)絡(luò)化加以整合。虛擬企業(yè)要建立顧客網(wǎng)絡(luò)，好讓顧客加入生產(chǎn)決策，要建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以掌握市場(chǎng)資訊與快速反應(yīng)配銷方式，要建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以保證即時(shí)而彈性的供貨。」虛擬企業(yè)一方面要像變形蟲，隨時(shí)改變組合方式以適應(yīng)特定需要，但另一方面，為了提供多樣化產(chǎn)品，它又要維系一群外包供應(yīng)商的關(guān)系，隨時(shí)準(zhǔn)備好，以便與他們結(jié)合，滿足各式各樣的客戶需要。Davidow與Malone指出：「虛擬企業(yè)比現(xiàn)有組織更穩(wěn)定，更不易變動(dòng)，這是因?yàn)楹镶逢P(guān)系的本質(zhì)。不消說，上述建立共同目標(biāo)及共同參予產(chǎn)品開發(fā)的行動(dòng)，是創(chuàng)造虛擬企業(yè)的先決條件。Davidow與Malone就論及：「供應(yīng)商排斥及時(shí)供應(yīng)制度的原因之一是，他們擔(dān)心一旦供應(yīng)零盡件的品質(zhì)或數(shù)量有問題，會(huì)遭到制造商的怪罪，另外他會(huì)也擔(dān)心制造商把存貨責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。其四，虛擬企業(yè)要建構(gòu)親密的供應(yīng)商關(guān)系，以建立即時(shí)供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質(zhì)。除非組織結(jié)構(gòu)做好萬(wàn)全準(zhǔn)備，否則整合作業(yè)成功的機(jī)會(huì)相當(dāng)渺茫。...彈性是人的作為。Davidow與Malone也引用相關(guān)研究報(bào)告指出：「...建立彈性組織有幾個(gè)前題。其三，虛擬企業(yè)要讓組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，以增加生產(chǎn)的彈性。這說明了為什么豐田車能滿足消費(fèi)者的新需要，而通用卻辦不到。豐田把經(jīng)銷商當(dāng)作伙伴，所以經(jīng)銷商會(huì)定期挨家挨戶地拜訪客戶，隨時(shí)探詢客戶的新需要，所以為豐田建立了市場(chǎng)訊息雙向反饋的系統(tǒng)。其二，虛擬企業(yè)要建構(gòu)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗S時(shí)獲得市場(chǎng)情報(bào)的反饋。Davidow與Malone指出虛擬產(chǎn)品是訂作設(shè)計(jì)與即時(shí)運(yùn)送，這或多或少已經(jīng)是一種服務(wù)。但這種企業(yè)可不像托佛勒那樣的輕描淡寫，好像一套電腦加上自動(dòng)控制機(jī)器就可以成就，它需要對(duì)現(xiàn)有的組織方式作全盤改變，簡(jiǎn)單地說，就是上一節(jié)所說的組織全面網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，外部也網(wǎng)絡(luò)化，以追求彈性化、專精化的生產(chǎn)方式。當(dāng)市場(chǎng)變化太快，產(chǎn)品規(guī)劃趕不上流行速度時(shí)，亦如前面所討論的，讓顧客自行設(shè)計(jì)，下了定單才開始生產(chǎn)的虛擬產(chǎn)品便應(yīng)運(yùn)而生。三、 組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)化（一） 生產(chǎn)流程改造與組織網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)生資訊化組織的企業(yè)改造工程就是生產(chǎn)流程再造，它一方面要將資訊科技設(shè)計(jì)進(jìn)人工作之中，一方面要將原本對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍且結(jié)構(gòu)僵化的科層組織一改而為以企業(yè)流程為工作設(shè)計(jì)的彈性化組織。這種企業(yè)可以隨時(shí)改變外包組合，以彈性化地生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。 成千上萬(wàn)員工坐在生產(chǎn)線前，作著重覆而標(biāo)準(zhǔn)的操作，把工作分到極細(xì)密，一人加一個(gè)小零件，最終整條生產(chǎn)線完成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、大批量的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)與分工的方式已逐漸式微。家庭即工廠絕對(duì)不是口號(hào)，也不是落伍的小型手工業(yè)，而是真真確確未來人類的生活方式。所以小額個(gè)人投資即使在美國(guó)也是與家庭儲(chǔ)蓄分不開來的，這些人的儲(chǔ)蓄行為都會(huì)受到其資本投資的影響，人數(shù)之多，以今日美國(guó)為例，占了六分之一的家計(jì)單位，臺(tái)灣則一向以小頭家之多著稱，％的勞動(dòng)人口為自雇者或小老板（約三分之一的家計(jì)單位，Luo，forthing），令我們很難忽視他們。除了日漸增多的小業(yè)主與自雇者外，外包部份業(yè)務(wù)回家去作也變得逐漸普及，這些都使得家計(jì)單位有了資本財(cái)?shù)男枨?，因此，消費(fèi)者與投資者的界線在資訊社會(huì)中逐漸變得模糊不清，小額投資已改變了很多家計(jì)單位的儲(chǔ)蓄行為，產(chǎn)消合一者往往也是消費(fèi)／投資合一者，資本家與無產(chǎn)勞工再也區(qū)分不開，家計(jì)單位與企業(yè)單位也變得界線不清，新的家庭經(jīng)濟(jì)生活正天旋地轉(zhuǎn)地在改變。這就是Miles 和Snow所說的「內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)」（internal network，1992），說實(shí)在的，這己經(jīng)不太像一家「公司」，因?yàn)樗耆`反了組織經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Oliver Williamson 所謂的「層級(jí)」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨(dú)立的公司，靠著網(wǎng)絡(luò)串連在一起而已。網(wǎng)絡(luò)組織的原則剛好相反，從集權(quán)化而為分權(quán)化，從層級(jí)化而為扁平化，從法律、制度控制而為社會(huì)控制與分享愿景的「思想控制」，從精細(xì)分工而為易于外包的企業(yè)流程分工，從機(jī)械式的功能部門組合而為有機(jī)式的工作團(tuán)隊(duì)組合。社會(huì)學(xué)大師韋伯理想中的科層組織是正式化的，非人性化的組織，制度規(guī)章明確，各職位權(quán)力義務(wù)清楚，權(quán)力集中，層層節(jié)制，所有交易都形諸筆墨，留下記錄。大科層生產(chǎn)組識(shí)像是一部金字塔型的大機(jī)器，內(nèi)部零件環(huán)環(huán)相扣，結(jié)合在一齊源源吐出標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的產(chǎn)品。它的結(jié)構(gòu)是易于改變的，所以也被稱作變型蟲組織。IBM就為它的業(yè)務(wù)員執(zhí)行此一規(guī)劃，一人一套「手提辦公室」，到了公司，那佇有空桌子就那佇辦公，不必再人一間辦公室地浪費(fèi)房屋資源了。然而對(duì)酢漿草組織而言，這卻是無比浪費(fèi)。組織型態(tài)改變了，公司的空間規(guī)劃也跟著變化。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時(shí)外包工。第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關(guān)系，接受外包工作的委托，論件計(jì)酬。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業(yè)的專職工作者，他／她負(fù)責(zé)掌控組織的核心技術(shù)，設(shè)計(jì)工作流程，分配外包業(yè)務(wù)，并管理經(jīng)營(yíng)組織網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)資訊社會(huì)的消費(fèi)者追求個(gè)性化消費(fèi)，市場(chǎng)變得破碎而不穩(wěn)定時(shí)，大工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在分眾消費(fèi)佇不再享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而是小組織的小批量專精生產(chǎn)最符合分眾市場(chǎng)口味，而網(wǎng)絡(luò)式組織的彈性則較易適應(yīng)多變又不穩(wěn)定的市場(chǎng)，技術(shù)的快速變遷更讓專精者才能保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這就是為什么 Piore 和 Sabel 預(yù)測(cè)未來是彈性專精生產(chǎn)方式的天下，而網(wǎng)絡(luò)式組織則是最適于彈性專精生產(chǎn)的組織型態(tài)。專精而彈性說明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網(wǎng)絡(luò)式組織則補(bǔ)足了這個(gè)缺點(diǎn)，而且網(wǎng)絡(luò)式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時(shí)改動(dòng)結(jié)構(gòu)，納入不同專精的企業(yè)，重新組合，以適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)也顯示，網(wǎng)絡(luò)式勞力過程特別容易鼓勵(lì)中小型企業(yè)的投入，因?yàn)橹灰邢薜馁Y本與技術(shù)，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)／銷售流程的一部分，就可以創(chuàng)業(yè)，其他的都可以在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中尋找到上、下連鎖（Luo，1997）。小公司除了彈性之外，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是專精。另外彈性專精學(xué)派的衍生學(xué)派「科層組織失敗說」就指出，大公司的失敗就失敗在它的結(jié)構(gòu)僵硬，比如，工資結(jié)構(gòu)僵硬性便留不住一流的工程人才，勢(shì)力龐大的工會(huì)抬高了藍(lán)領(lǐng)工人的薪水，層層領(lǐng)導(dǎo)的科層制又為工程博士之上疊床架屋地安插了好多企管碩士，升遷管道又受限于年資排隊(duì)，當(dāng)薪資結(jié)構(gòu)受到工會(huì)政治力量，層級(jí)結(jié)構(gòu)與年資制度地重重扭曲，不能彈性地反應(yīng)員工的生產(chǎn)力時(shí)（Stymne, 1989) ，有創(chuàng)意的人才得不到對(duì)創(chuàng)意合理的報(bào)酬，自然紛紛出走。f）小企業(yè)的走動(dòng)式管理使得概念得以立刻變成行動(dòng)。d）小企業(yè)船小好掉頭，可以隨時(shí)因市場(chǎng)需要改變產(chǎn)品內(nèi)容。b）小企業(yè)群有更廣泛的人才，人事結(jié)構(gòu)也較有彈性，可以較快速地「重構(gòu)」技術(shù)人力的結(jié)構(gòu)。（二） 網(wǎng)絡(luò)式組織專精而彈性的特質(zhì)一如Piore和Sabel （1984）以及 Perrow （1992）等人所預(yù)測(cè)的，破碎而多變的市場(chǎng)適合于網(wǎng)絡(luò)式組織的發(fā)展。垂直整合上、下游、多部門、多功能、層級(jí)分明的「肥」企業(yè)已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座于彈性而專精的企業(yè)，以及能夠整合大、中、小企業(yè)于一爐的網(wǎng)絡(luò)式組織。相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅(qū)的包袱，層層節(jié)制下設(shè)計(jì)一款新車要耗時(shí)四年，在汽車市場(chǎng)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的七零、八零年代佇，它在美國(guó)市場(chǎng)的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。通用電子（GE）就率先精簡(jiǎn)組織，因此在80年末期很多大公司虧損累累時(shí)，一支獨(dú)秀地保持高利潤(rùn)，而成為企業(yè)再造的標(biāo)竿（Tichy and Sherman, 1993）。在矽谷佇，年有數(shù)以百計(jì)的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場(chǎng)無情的洗禮（Rogers and Judith, 1984)。無數(shù)的小公司抓住市場(chǎng)利基（Niche），在幾年之間成長(zhǎng)數(shù)十倍，如 Dell, Microsoft, Apple, Norvell 和 Netscape 等，短短幾年可以從零變成數(shù)十億美金營(yíng)業(yè)的大企業(yè)。以生物科技產(chǎn)業(yè)為例，1989年美國(guó)有1939家相關(guān)廠商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是專事研究發(fā)展的學(xué)校或研究機(jī)構(gòu)的工作團(tuán)隊(duì)，他們必須靠著與其他公司或醫(yī)院結(jié)盟，才能完成新產(chǎn)品的測(cè)試、通過檢驗(yàn)與上市，所以他們結(jié)成了3441個(gè)策略聯(lián)盟，使生物科技產(chǎn)業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)式組織的天下（Barley等, 1992）。大科層組織的沒落在八零年代已見端倪，美國(guó)五百大的銷售加總到了一九八九年只占全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之四十二 (Case, 1992)，十二年間影響力下滑達(dá)16％。生產(chǎn)者間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)使消費(fèi)者主權(quán)得以高舉，Baudrillard因此標(biāo)示出新時(shí)代的消費(fèi)行為的特色而直呼之為「消費(fèi)社會(huì)」（consumer society，Jean Baudrillard, 1988）。Baudrillard直指出資訊社會(huì)的特質(zhì)就是生產(chǎn)過剩而過度富裕，因富裕而使得人們追求消費(fèi)多樣化，人們的消費(fèi)欲望中，實(shí)用價(jià)值已經(jīng)落居次要地位，符號(hào)價(jià)值卻日漸重要，大家追求的是「符號(hào)性消費(fèi)」（Barthes, 1983 。然而曾幾何時(shí)，肇因于消費(fèi)環(huán)境的變遷，大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代為之結(jié)束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩（Piore and Sabel, 1984 ）。毫無疑義地，二十世紀(jì)是大企業(yè)組織的天下，韋伯則認(rèn)為科層制是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理性的表現(xiàn)，美國(guó)知名社會(huì)學(xué)者Chandler則稱其為一只看得見的手，在操控整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活與經(jīng)濟(jì)秩序的運(yùn)行。（一） 網(wǎng)絡(luò)式組織的興起二十世紀(jì)開始于生產(chǎn)方式泰勒化的風(fēng)潮中，此一風(fēng)潮在五零年代達(dá)到了高峰，造就了大企業(yè)為主體的「管理資本主義」（managerial capitalism， Chandler ，1992），至1977年，美國(guó)大企業(yè)的力量達(dá)于巔峰，五百大的銷售加總可達(dá)全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額的百分之六十二（The State of Small Business:A Report of the President, 1977）。不但資訊社會(huì)佇的企業(yè)會(huì)在公司外部尋找聯(lián)盟，建構(gòu)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，也會(huì)在公司內(nèi)部以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層組織原則，從內(nèi)到外徹底的網(wǎng)絡(luò)化。 Castells, 1996)。在電腦網(wǎng)路普及的時(shí)代佇，知識(shí)的復(fù)制與傳播可以十分便宜便利，組織的經(jīng)濟(jì)資源更可以便宜地被創(chuàng)造出來，而變得極為豐沛。Intel的競(jìng)爭(zhēng)策略就是不斷地淘汰自己的產(chǎn)品，在386如日中天時(shí)卻推出486，386先降價(jià)再停產(chǎn)，48petium也受到相同待遇，不斷地在CPU的CISC技術(shù)上自我超越，成為競(jìng)爭(zhēng)廠商跨越不了的進(jìn)入門檻（虞有澄，1995）。所以知識(shí)流傳，相互學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)就成了創(chuàng)造資源，節(jié)省成本，組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。爭(zhēng)奪這些有形資源都是零和游戲，我有則你無，你有則我無，所以競(jìng)爭(zhēng)慘烈。勞力資源成長(zhǎng)的極慢，在工業(yè)先進(jìn)國(guó)內(nèi)甚至是負(fù)成長(zhǎng)。知識(shí)作為生產(chǎn)工具最大特質(zhì)就是它是無限的。后資本主義社會(huì)中，最主要的「資本」是知識(shí)，而不是金融資本，現(xiàn)在美國(guó)一年投資在知識(shí)累積的經(jīng)費(fèi)占了全國(guó)生產(chǎn)總值的百分之二十，而一年的資本累積則僅僅GNP的百分之五、六 (Drucker, 1993)。以往的產(chǎn)業(yè)是勞力密集產(chǎn)業(yè)，要靠剝削勞工取得利潤(rùn)，或是資本密集產(chǎn)業(yè)，要靠大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取利潤(rùn)，而今天，主要產(chǎn)業(yè)都是技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，只有知識(shí)創(chuàng)新才能賺到利潤(rùn)。如此一來，它一變顧客而成為聯(lián)邦快遞的一份子，不但幫助公司作品質(zhì)管制，可以及時(shí)糾正錯(cuò)誤，而且透過雙向溝通，顧客十分放心，因此滿意度大為提高。另一套軟體是被稱為PowerShip的客戶端服務(wù)軟體，裝在顧客電腦內(nèi)，可以自動(dòng)印出標(biāo)簽、發(fā)票及計(jì)算運(yùn)費(fèi)，并連上COSMOS追蹤客戶自己包裹的運(yùn)送