企業(yè)的生命周期演變及可持續(xù)成長(zhǎng)研究-文庫(kù)吧資料
2024-08-09 09:10本頁(yè)面
【正文】 前100強(qiáng)的企業(yè)中，已有40% 的企業(yè)以“學(xué)習(xí)型組織”為樣本，進(jìn)行脫胎換骨的改造。二是強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)。[15]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型必須基于信息技術(shù)和動(dòng)態(tài)柔性，從以下方面入手：一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。三是企業(yè)的投資組合要考慮財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎。二是戰(zhàn)略制定要凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。[13]: 實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的前提戰(zhàn)略重組是企業(yè)面對(duì)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的劇變，在系統(tǒng)分析與評(píng)估企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚、通觀全局地確定企業(yè)希望進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并在明確界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)是從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)，是通過(guò)內(nèi)部成長(zhǎng)還是外部成長(zhǎng)，以及如何實(shí)現(xiàn)整合和并購(gòu)等做出決策，最后在科學(xué)整合企業(yè)內(nèi)外部資源的前提下，對(duì)所從事的業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的投資組合。其中，戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，而正確的戰(zhàn)略必須靠?jī)?yōu)秀的文化和健康的組織來(lái)保證。通過(guò)變革有利于企業(yè)重新提高績(jī)效并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)秀的企業(yè)家不僅創(chuàng)造企業(yè)，還應(yīng)留下保證穩(wěn)健發(fā)展的制度，適時(shí)輪崗換位應(yīng)該成為制度的一部分?；诖?，在第五年更換總裁不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效辦法之一，其原因就是要在企業(yè)家管理模式出現(xiàn)僵化時(shí)產(chǎn)生創(chuàng)新，打破限制因子，使企業(yè)進(jìn)入下一發(fā)展階段。理論界普遍認(rèn)為人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)也是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個(gè)重要方面加以考慮。第三，包裝材料的再利用（Reuse）。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。從產(chǎn)品的最終處置看，它既要考慮產(chǎn)品對(duì)人體健康的影響，還要考慮其對(duì)環(huán)境造成的影響，其中后者是問(wèn)題的關(guān)鍵產(chǎn)品的包裝問(wèn)題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點(diǎn)。另外，產(chǎn)品使用過(guò)程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問(wèn)題，也是不容忽視的。從產(chǎn)品的使用角度看，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個(gè)方面的途徑一是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)手段增加產(chǎn)品的可維護(hù)性，延長(zhǎng)產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報(bào)廢后的各項(xiàng)處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對(duì)環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的周期，達(dá)到提高資源利用率的目的；二是運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，減少產(chǎn)品使用過(guò)程中的能源浪費(fèi)和污染排放。此外，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還應(yīng)有利于減少加工工序，如進(jìn)行可循環(huán)設(shè)計(jì)、可拆卸設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。5 基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的對(duì)策分析[11]從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度看，應(yīng)該在概念設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程中，著眼于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的各階段，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的生態(tài)性。它是指企業(yè)從戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實(shí)施該戰(zhàn)略，時(shí)間為3年。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)防御型戰(zhàn)略。[10]發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱(chēng)進(jìn)攻型戰(zhàn)略。[9] 4 基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇分析針對(duì)所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略針對(duì)不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。[8]、環(huán)境評(píng)價(jià)等部門(mén)空缺中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織形式與管理形式存在不少漏洞。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)困境，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無(wú)法進(jìn)入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。世界上最能賺錢(qián)的民族之一的猶太人對(duì)企業(yè)的感覺(jué)很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理” 企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢(qián)的時(shí)候(一般處于成熟期) 出手賣(mài)掉，自己再去辦一個(gè)新公司；另一種方式是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營(yíng)，自己再去找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。陷入保守困境的主要原因是企業(yè)文化問(wèn)題。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長(zhǎng)期的企業(yè)是“苗子”， 成熟期的企業(yè)是“奶?！彼ネ似诘钠髽I(yè)是“瘦狗”。[3]戰(zhàn)略冒進(jìn)困境是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)初期最容易掉進(jìn)去的困境。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響可謂無(wú)所不在, 影響著職工的素質(zhì)、管理的方式和水平、技術(shù)的水平和運(yùn)用、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的開(kāi)拓等方面。有些企業(yè)甚至僅憑一
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