企業(yè)的生命周期演變及可持續(xù)成長研究-文庫吧
2025-07-12 09:10 本頁面
【正文】 業(yè)利用資源、能源要由耗費型向節(jié)約型轉(zhuǎn)變；四是企業(yè)對污染控制要由末端控制向全程控制轉(zhuǎn)變；五是企業(yè)競爭優(yōu)勢要由四要素（質(zhì)量、價格、服務、時效）競爭模式向五要素（質(zhì)量、價格、服務、時效、環(huán)保）競爭模式轉(zhuǎn)變；六是企業(yè)管理體系要由追求單一ISO9000體系向同時追求ISO14000體系轉(zhuǎn)變。[3]企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征，主要表現(xiàn)為在五個方面：第一，目標的戰(zhàn)略性。第二，發(fā)展的持續(xù)性。第三，企業(yè)的創(chuàng)新性。第四，環(huán)境的應變性。第五，競爭的優(yōu)勢性。[4]企業(yè)可持續(xù)成長是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。企業(yè)可持續(xù)成長是企業(yè)取得長遠經(jīng)濟效益的保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展可以促使企業(yè)整體壽命延長。企業(yè)可持續(xù)成長對國家綜合實力的提升有著重大的推動作用。[5]3 企業(yè)可持續(xù)成長的制約因素培育核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎，核心競爭力是能夠給企業(yè)帶來持續(xù)贏利的能力，核心競爭力不容易被競爭對手模仿或復制，它是經(jīng)由許多不同部門或個人相互作用而產(chǎn)生，是企業(yè)通過自身學習逐漸積累起來的。“使一個公司的核心競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期勝勢的關鍵，是在提高和增強這些能力方面比對手投入更多的能力和才智?！?[6]創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，%。投入不足導致了企業(yè)不能適應新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務業(yè)，這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構普遍存在著“三多三少”的問題。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。[7]企業(yè)文化是指企業(yè)的精神與傳統(tǒng)的統(tǒng)稱。企業(yè)文化對企業(yè)的影響可謂無所不在, 影響著職工的素質(zhì)、管理的方式和水平、技術的水平和運用、產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開拓等方面。然而, 目前部分企業(yè)的企業(yè)文化卻顯得不合時宜, 表現(xiàn)在企業(yè)對環(huán)保等公益事業(yè)不感興趣, 缺乏應有的社會責任感；誤導消費者的假冒行為泛濫等。[3]戰(zhàn)略冒進困境是企業(yè)進入成長初期最容易掉進去的困境。戰(zhàn)略冒進主要表現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略及盲目擴張上，多元化戰(zhàn)略既是企業(yè)持續(xù)成長的必然選擇，同時也存在與文化戰(zhàn)略帶來的風險隱患。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長期的企業(yè)是“苗子”， 成熟期的企業(yè)是“奶?！彼ネ似诘钠髽I(yè)是“瘦狗”。企業(yè)處在成長期的首要任務是集中資源把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長期不是以盈利為核心目標的時期，成長期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。[8]介于成熟期與衰退期之間的保守困境中也陷入了不少的企業(yè)。陷入保守困境的主要原因是企業(yè)文化問題。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業(yè)的感覺很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習慣于用兩種方式“處理” 企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時候(一般處于成熟期) 出手賣掉，自己再去辦一個新公司；另一種方式是將企業(yè)交給一個比自己更會管理企業(yè)的人去經(jīng)營，自己再去找新的事業(yè)增長點。企業(yè)跳不過第一個困境，就會天折，既長不大也活不長，陷入困境的主要原因在于欲速不達的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個困境，就無法實現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無法進入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。陷入這一困境的主要原因是僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤，不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。[8]、環(huán)境評價等部門空缺中國企業(yè)的經(jīng)營組織形式與管理形式存在不少漏洞。在組織形式方面表現(xiàn)為，一些部門設置交叉性、重復性太多，一些必須的可持續(xù)發(fā)展研究管理部門諸如環(huán)境管理、環(huán)境評價等部門存在空缺，另外，管理制度上的不足也很多：首先表現(xiàn)在企業(yè)缺乏必要的全程管理體系，大多數(shù)企業(yè)還處在先污染后治理的末端控制管理階段，其結(jié)果往往是環(huán)境成本外部化。[9] 4 基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長的戰(zhàn)略選擇分析針對所處周期選擇適當戰(zhàn)略針對不同的周期應采取不同的戰(zhàn)略，從
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1