企業(yè)的生命周期演變及可持續(xù)成長研究-wenkub
2022-08-24 09:10:57 本頁面
【正文】 引 言在戰(zhàn)略管理理論的研究進程中，各種戰(zhàn)略管理學(xué)派百舸爭流，各抒己見。本文試圖系統(tǒng)分析企業(yè)生命周期的演變規(guī)律,企業(yè)變革以及實現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過程, 不能最終獲得企業(yè)可持續(xù)成長。戰(zhàn)略重組是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長的前提。然而，他們對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的思考，更多的是以企業(yè)的利潤、效率、行為、職能等為出發(fā)點，而對企業(yè)從成立到衰亡的生命歷程及其成長的研究則重視不夠。實踐中也有許多世界著名的長壽公司，如IBM、GE、惠普、強生、寶潔、索尼、沃爾瑪?shù)?，它們至少生存?0 年以上。2 企業(yè)生命周期理論及可持續(xù)成長理論概述[1]企業(yè)生命周期是指企業(yè)從創(chuàng)辦開始，到其消亡為止所經(jīng)歷的自然時間，包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。成長期：成長期是企業(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強，銷售量增長快，市場份額擴大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉，企業(yè)開始有較多的利潤。衰退期：當(dāng)企業(yè)度過成熟期，將向兩個方向演化：或進入新一輪的上升通道，或跌入不可逆轉(zhuǎn)的下降通道。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。企業(yè)可持續(xù)成長是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。第三，企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)成長是企業(yè)取得長遠(yuǎn)經(jīng)濟效益的保證。“使一個公司的核心競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期勝勢的關(guān)鍵，是在提高和增強這些能力方面比對手投入更多的能力和才智。投入不足導(dǎo)致了企業(yè)不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。企業(yè)文化對企業(yè)的影響可謂無所不在, 影響著職工的素質(zhì)、管理的方式和水平、技術(shù)的水平和運用、產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開拓等方面。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長期的企業(yè)是“苗子”， 成熟期的企業(yè)是“奶?！彼ネ似诘钠髽I(yè)是“瘦狗”。陷入保守困境的主要原因是企業(yè)文化問題。同樣，企業(yè)跳不過第二個困境，就無法實現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無法進入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。[9] 4 基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長的戰(zhàn)略選擇分析針對所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略針對不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。此外，產(chǎn)品的設(shè)計還應(yīng)有利于減少加工工序，如進行可循環(huán)設(shè)計、可拆卸設(shè)計和模塊化設(shè)計等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。另外，產(chǎn)品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問題，也是不容忽視的。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個重要方面加以考慮?；诖?，在第五年更換總裁不失為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效辦法之一，其原因就是要在企業(yè)家管理模式出現(xiàn)僵化時產(chǎn)生創(chuàng)新，打破限制因子，使企業(yè)進入下一發(fā)展階段。通過變革有利于企業(yè)重新提高績效并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。[13]: 實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長的前提戰(zhàn)略重組是企業(yè)面對戰(zhàn)略態(tài)勢的劇變，在系統(tǒng)分析與評估企業(yè)外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚、通觀全局地確定企業(yè)希望進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并在明確界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)是從事專業(yè)化經(jīng)營還是開展多角化經(jīng)營，是通過內(nèi)部成長還是外部成長，以及如何實現(xiàn)整合和并購等做出決策，最后在科學(xué)整合企業(yè)內(nèi)外部資源的前提下，對所從事的業(yè)務(wù)進行合理的投資組合。三是企業(yè)的投資組合要考慮財務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎。二是強調(diào)組織學(xué)習(xí)。組織的網(wǎng)絡(luò)化就是突破原有企業(yè)的界限，以某一核心企業(yè)為主體，圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，使合作各方既充分發(fā)揮各自獨特的能力，又相互合作、同心協(xié)力，達到雙贏或多贏的目的，從而形成了全新的組織形態(tài)。[18]二是強調(diào)無邊界管理。企業(yè)對員工的考評要強調(diào)以德為先及其誠信，注重培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感，對有德有才者重用、有德無才者慎用、無德無才者堅決不用。[20]強化綠色管理，推動綠色制度創(chuàng)新
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