【正文】 力，對一把手的服從和整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，這點與軍隊強調(diào)指揮官的才能、對長官的服從及團(tuán)體戰(zhàn)斗力是一致的；“貿(mào)工技”可能與其在軍隊中嚴(yán)格的現(xiàn)實主義訓(xùn)練有關(guān)；“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”與“說到做到”，很可能萌芽自柳傳志聽來的一個關(guān)于遼沈戰(zhàn)役的真實故事；“入模子工程”又與軍隊“憶苦思甜”和洗腦過程如出一轍；“斯巴達(dá)克方陣”則從名字到實質(zhì)都與戰(zhàn)斗方隊別無二致；“找路論”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“縫鞋墊”和“做西服”與柳在軍隊時從《毛選》中學(xué)到的不斷革命論（就是要有非常高的目標(biāo)）和階段革命論（就是在每一個階段，一次有一個臺階）異曲同工；聯(lián)想天條中對利用工作之便謀取私利者毫不留情的懲處則類似軍法處置；“過河論”則直接來自《毛選》；就連聯(lián)想每次大型會議必唱《聯(lián)想之歌》的慣例及戰(zhàn)略誓師大會，也都儼然取材于軍隊。這一打磨是如此成功，以至于許多年后，它們悉數(shù)成為聯(lián)想這支龐大的“斯巴達(dá)克方陣”的靈魂。 1961～1966年間，柳曾在西安軍事電訊工程學(xué)院接受過5年的軍營訓(xùn)練。軍人柳傳志P 那么，這種“精神病”與聯(lián)想文化有什么淵源？曾支撐企業(yè)高速發(fā)展的聯(lián)想文化在哪些地方出了問題？二、柳傳志就是聯(lián)想文化聯(lián)想病了?！爆F(xiàn)在這句話用在楊元慶身上似乎仍然有效，因為他立志要創(chuàng)造一個“高科技的、服務(wù)的、國際化的”聯(lián)想，而這一宏偉的目標(biāo)似乎并沒有一條現(xiàn)實的“黃土路”供他走。這似乎可以解釋為什么聯(lián)想在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)時慢了一拍（因為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)還是一個很虛的東西，具有很多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語錄都不合），甚至可以解釋聯(lián)想目前正在進(jìn)行的這次戰(zhàn)略調(diào)整——當(dāng)對服務(wù)的未來不是很明確時，最穩(wěn)妥的就是回到PC這塊目前仍然很堅實的“黃土路”上來?！碑?dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。 除了身處事外的專家的分析，不止一位聯(lián)想員工在接受采訪時也都以自身的經(jīng)歷表達(dá)了同樣的感受。而從基層員工的角度來看，盡管他們有很好的想法，卻很難得到認(rèn)可，因為這些中層一般會樂于選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，實際上也很難理解，結(jié)果打擊了基層員工的創(chuàng)新激情。為達(dá)到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨匯報層數(shù)而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實際上已經(jīng)面目全非了。他認(rèn)為，目前聯(lián)想的中層有很大一部分是隨聯(lián)想發(fā)展而成長起來的干部，其業(yè)務(wù)及管理能力并不都十分優(yōu)秀，如果能力不突出，以聯(lián)想業(yè)績?nèi)俚脑瓌t，他們的發(fā)展空間基本上也沒有了，但他們?nèi)匀豢刂浦镜谋姸嘀袑勇毼?。病根四：缺失的中層大家都是在做事業(yè)而不是在做職業(yè)，務(wù)虛的東西多，務(wù)實的東西少。當(dāng)企業(yè)總是面臨一個接一個的、足夠挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，這種做法很有效（就像軍隊一樣），但當(dāng)聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻(xiàn)”進(jìn)而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻(xiàn)和“足夠”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。 在聯(lián)想，奉獻(xiàn)精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的“事業(yè)經(jīng)理人”。在這一基礎(chǔ)上發(fā)展起來的“以人為本”，從一開始就帶上了一些消極的因素。另外，每年的人事調(diào)整盡管變化不少，但除非升職，一般都是平級調(diào)動，而不太可能免職或降職。即使是做得不好，換一個地方也能繼續(xù)做經(jīng)理。 強調(diào)“管理三要素”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題，因為如果僅僅是郭為或楊元慶兩個人當(dāng)中的某一個離開，對聯(lián)想的影響不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中很大的一種可能是，他們每人都有一派“死黨”（以他們當(dāng)時的地位這是肯定的），他們?nèi)魏我粋€人的離開都可能意味著大量的業(yè)務(wù)和管理骨干的離開。但是，這種文化蘊藏著大的消極因素，因為假以時日，它就會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。病根二：過于強調(diào)“管理三要素”在這樣的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實際”的想法，就很難生存下去。 這種文化不容易支持一種強調(diào)創(chuàng)新的氛圍。 在我們探尋的過程中又發(fā)現(xiàn)，這些病根似乎基本上又都可以歸結(jié)為聯(lián)想文化與生俱來的一些弊端，這包括：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性；過于強調(diào)“管理三要素”；過于抬高奉獻(xiàn)精神；缺失的中層；過于強調(diào)穩(wěn)重。 病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯(lián)想“精神病”的本質(zhì)。五大病根正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化?！芭懦馔饽X只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕。2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說最后定稿時主要還是采用聯(lián)想自己的東西。 聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向?！边@似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進(jìn)空降兵。與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時感覺與他一樣。 原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親身體會認(rèn)為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。癥狀五：封閉排外他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。 其實楊元慶也一直在與官僚主義進(jìn)行著斗爭。韋爾奇剛進(jìn)GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義?！币晃籊E人士自豪地說道。 官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報關(guān)系層層，等級森嚴(yán)，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔(dān)。 這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高“境界”，它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。在這里，你只要不犯大錯誤就被認(rèn)為是功德圓滿，而如果你學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風(fēng)光！”一位聯(lián)想員工在接受《公司》采訪時這樣對記者說。 “聯(lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了。癥狀四：官僚主義盛行 提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)，“現(xiàn)實的情況可能是，因為發(fā)展速度太快，很多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。這也與聯(lián)想以往做市場時的“徹底”精神顯然不合。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標(biāo)“Lenovo”。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。那段時間，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。 過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。”姜汝祥博士這樣認(rèn)為。 要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務(wù)的捷報。結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標(biāo)定得很高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。你必須隨時保持警惕。 危機(jī)意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認(rèn)識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)?