【正文】 潤的比例并沒有一成不變和永遠可靠的原則，有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立分紅基金的制度。有些公司采用非扣除法，即抽取固定比例（公司凈收益）作為短期激勵基金。它規(guī)定所有在某一工資等級或其上的員工都具備加入短期激勵計劃的資格。資格條件通?？捎靡韵?3 種方法之一來確定：第 1 種方法是關(guān)鍵職位。對企業(yè)中高層管理人員的激勵主要是短期激勵和長期激勵計劃。因此，合理確定經(jīng)營者報酬成為當(dāng)今管理報酬激勵研究的重點。經(jīng)營者報酬不但起不到激勵作用，反而導(dǎo)致大量的人才的流失以及“逆向選擇，尋求補償”的現(xiàn)象。由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的長期影響，我國報酬激勵標(biāo)準(zhǔn)失衡。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，20002003 年我國最發(fā)達的城市—%。 對特殊人員的激勵1. 對中高層管理人員的激勵長期以來，我國高層經(jīng)營管理人員報酬水平同它們作出的貢獻以及企業(yè)得到的效益相比，明顯偏低。 公司的發(fā)展將經(jīng)歷起步期、成長期、成熟期和衰退期等幾個階段?！τ谄髽I(yè)中不同級別的員工，激勵措施的影響有很大的差別。 激勵措施的分析和比較　　　企業(yè)的激勵體系是各種激勵措施有機組合的體系。在職業(yè)生涯的不同時間，員工的職業(yè)需求以及員工對企業(yè)的價值會有很大的差異，能夠激勵員工的因素也將不同。 一個受雇于企業(yè)的員工，其個人的職業(yè)生涯可以分為職業(yè)探索階段、立業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)中期階段、職業(yè)后期階段等四個階段。 　　　企業(yè)著手于職業(yè)生涯設(shè)計一般為達到以下目的： 　　　(１)幫助員工設(shè)立明確的職業(yè)發(fā)展方向，規(guī)劃企業(yè)人才的發(fā)展途徑；　　(２)為員工培訓(xùn)指明方向，使考核和評價工作更有針對性； 　　　(３)幫助業(yè)務(wù)部門明確人員配置需求，做好部門內(nèi)部的人力資源規(guī)劃； 　(４)建立企業(yè)的人才儲備，滿足企業(yè)對人才的長期需求，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境； 　　 (５)滿足員工的最高需求，提高員工的工作滿意度，穩(wěn)定員工隊伍。職業(yè)生涯設(shè)計不僅考慮公司的職位設(shè)定和發(fā)展途徑，而且考慮個人的意愿。 　職業(yè)生涯設(shè)計可以簡單定義為根據(jù)公司對不同崗位的職位設(shè)定和發(fā)展計劃，在基于員工個人興趣、技能、潛質(zhì)的基礎(chǔ)上所做出的員工發(fā)展規(guī)劃與設(shè)計。 　　按照馬斯洛的需求層次理論，職業(yè)生涯規(guī)劃可以滿足員工最高層次的需求，即幫助員工實現(xiàn)自我、獲得自尊。培訓(xùn)可以作為激勵措施，表明對員工的認可和鼓勵。認識到培訓(xùn)和學(xué)習(xí)對公司和個人都有益：公司通過保存智力資本而受益；雇員在學(xué)習(xí)中司機個到內(nèi)在價值，由于它提供變化并提高了個人水平和工作能力，因此能激發(fā)雇員的積極性。那些十分重視培訓(xùn)投資回報的人往往會把學(xué)習(xí)看作是能增值的行為，從而作為人力資源戰(zhàn)略部署的重點。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是管理者能提供的最有意義的獎勵之一。學(xué)習(xí)能有助于保持較高的“競爭能力”。在這個時期，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是員工最想得到的“獎勵”。 　企業(yè)的招聘員工時努力挑選最合格的侯選人，然而即使企業(yè)雇到了非常合格的人，也不能保證所有的工作都被勝任。很多人在擇業(yè)時開始更多的將培訓(xùn)作為標(biāo)準(zhǔn)。是個人為提高自己的工作市場價值進行的投資，員工通過不同的途徑不斷地學(xué)習(xí)，從而使自己逐步增值。開展企業(yè)內(nèi)部招聘工作需要內(nèi)部有足夠的人才儲備，員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)就成為人力資源管理工作的重要部分。深得人心的福利有時比高薪更能有效地激勵員工，也正是因此，企業(yè)中追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。企業(yè)中正在探索使福利的作用不僅限于保障的方法，福利與業(yè)績掛鉤之后就可以有很強的激勵作用。包括住房性福利、免費午餐及各種餐食補助、交通福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、服裝福利、家屬福利等；按照激勵理論，福利只能滿足員工的保障性需求，對員工的激勵作用并不強。包括帶薪休假、病假、工傷假、事假、婚喪假、探親假、探親費、 離職金、遣散費、加班費等；退休及保險福利是指企業(yè)現(xiàn)在支付的，在員工退休、病、傷、殘或失業(yè)時獲得一定保障的福利。 （1） 按對象劃分企業(yè)中的福利包括很多內(nèi)容，按照享受福利的對象劃分，企業(yè)的福利可以劃分為全員福利、特種福利和特困福利等：　1) 全員福利是企業(yè)所有員工都可以享受的福利，如免費午餐、各類保險等；2) 特種福利是針對企業(yè)中的特殊群體設(shè)計的福利，如為高管人員提供的轎車，高管人員的住宅津貼等；3) 特困福利是針對有特殊困難的員工提供的福利，如傷殘補貼、困難補助等；（2） 其它劃分形式按照福利的發(fā)放形式和作用，可以劃分為假期及補貼、退休及保險福利、雇員服務(wù)福利等。例如，對年老退休后生活保障的需求，對意外保險、醫(yī)療保障的需求，休假的需求等。 　鑒于福利與薪酬的其他內(nèi)容在形式和作用方面都不相同，而且使用福利來激勵員工與薪酬激勵差異很大，因此，在下面單獨探討有關(guān)福利的激勵作用。一般情況下，津貼只能減少在特殊崗位或特殊工作環(huán)境下工作員工的不滿，激勵作用并不明顯。長期獎勵在企業(yè)大行其道反應(yīng)了企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)的長期利益，并鼓勵其雇員為企業(yè)的長期利益而工作。認股權(quán)制度在其發(fā)展的初期，往往只授予公司高級管理人員，近年來范圍幾乎擴大到全體雇員。以發(fā)放股票及股票期權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，認股權(quán)制度更是異軍突起。長期獎勵計劃一般包括：收益共享計劃、分紅計劃、成果共享計劃、股票期權(quán)計劃等。 　2) 長期獎勵計劃　長期獎勵計劃通常指獎勵的結(jié)果在一年或更長時間才能體現(xiàn)，獎勵的多少與在此期間工作目標(biāo)的完成情況相關(guān)。按照獎金作用時間的長短可以將獎金劃分為短期獎勵計劃和長期獎勵計劃。因此，發(fā)放基本工資的目的是減少員工的不滿意，激勵作用是比較弱的。在這個過程中，薪酬計劃的公平性受到職位評估辦法、基礎(chǔ)崗位確定、與市場價值的比例關(guān)系、專業(yè)技能和管理職位的相互關(guān)系、各級工資的上下波動幅度等的影響。首先將這個基準(zhǔn)職位和市場上的相似職位比較，其次再將公司里的其它職位與這個職位做比較，根據(jù)每個職位的內(nèi)部價值來確定工資等級。而市場上各種職位的價值屬于公允價值， 比較容易獲得。技能水平的高低往往有相對容易的衡量辦法，而職位的重要程度是一個相當(dāng)主觀的評價結(jié)果。公司根據(jù)職位的重要程度或者技能的高低而給予員工的相對固定的薪酬。下面將對薪酬計劃的主要內(nèi)容分別討論。　上述四種成份在員工激勵制度所起的作用各不相同。如各類保險金、退休金、午餐費等。3) 津貼，是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資。獎金可與員工個人績效掛鉤，也可與團體或企業(yè)的效益結(jié)合,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率和工作質(zhì)量。（2） 薪酬計劃所包含的主要內(nèi)容　企業(yè)內(nèi)的薪酬就是對員工為企業(yè)所做貢獻而付給的回報或答謝，廣義的薪酬包括以下幾個部分： 　1) 基本工資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)員工的工作性質(zhì)、工作級別 工作責(zé)任大小等因素確定。但是對內(nèi)的公正性卻常常與對外的競爭性相互矛盾，在外部很緊缺的人才在企業(yè)內(nèi)部的崗位不一定就是很重要的；對個人的激勵性強調(diào)了員工的個性，而過份強調(diào)個性卻給管理增加了難度。一般而言，一項具有競爭力而且行之有效的薪酬制度需要具備四個特征：對內(nèi)的公正性、 對外的競爭性、對個人的激勵性和易于管理性。這些部門、崗位和員工直接決定公司競爭能力高低。為了獲得人才市場上的競爭優(yōu)勢，足以留住所需人才，公司準(zhǔn)備承擔(dān)多少人工成本，確定了公司在人才市場上的定位。通常公司比較關(guān)注在產(chǎn)品市場上的競爭對手，人才市場上的競爭與產(chǎn)品市場上的競爭同樣激烈，事實上，產(chǎn)品的競爭最終也是人才的競爭，確定公司在人才市場上的競爭對手有助于有目的地確定公司的薪酬策略。公司的發(fā)展階段、規(guī)模和業(yè)務(wù)特點也將影響公司的薪酬政策，都是在制定薪酬制度時必需考慮的因素。1)影響薪酬計劃的外界因素。薪酬計劃不僅要有效，而且要有競爭力。我因此對這種措施作了最詳盡的研究。因此，在企業(yè)中， 薪酬激勵是首要解決的問題，薪酬激勵是企業(yè)中員工激勵中最重要的部分。如果津貼富足的話，那么管理者就可以把注意力放到工作的質(zhì)量上去。馬斯洛的需求理論對企業(yè)管理者的啟示是：如果底薪基本上滿足了員工的需要，那么津貼就不再是一項大問題。 對績效優(yōu)秀的員工予以表彰或獎勵，激勵其再接再厲；對劣績員工進行負激勵，促進其改變態(tài)度、方法，提高業(yè)績。 根據(jù)分析的結(jié)果，制訂詳細的激勵措施，交由有關(guān)部門掌握實施，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生需要，采取行動。這是進行有效激勵的前提。 針對人的上述行為特征，組織采取激勵措施一般應(yīng)該遵循以下程序。沒有得到滿足的需求會造成個人內(nèi)心緊張，導(dǎo)致采取某種行為以滿足需求來解除或減輕這種緊張程度。正是因為人的行為具備這些特征，才產(chǎn)生了激勵的可能。獎酬的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效（投入）相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點去激勵。其二，增加了“對努力、績效、獎酬之間關(guān)系可能性的感知”，即把對期望值和獎酬工具作用的認知估計，也反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。波特勞勒對此作了重要補充，增加了一定的影響因素和認知因素，見圖22圖22波特勞勒綜合激勵模型（資料來源張德，清華大學(xué)出版社出版《人力資源開發(fā)與管理》）在波特勞勒綜合激勵模型中, 增加的影響因素有“能力與素質(zhì)”、“工作條件”、“角色感知”三項，并對激勵的內(nèi)在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內(nèi)在獎酬”和“外在獎酬”兩個方面。在上述三類激勵理論的基礎(chǔ)上，一些學(xué)者提出了綜合型的激勵理論，波特,勞勒模型就是一種較成功的模型。 綜合型激勵理論激勵是一個十分復(fù)雜的問題，涵蓋眾多因素。斯金納的強化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增強、減弱或消失某種行為。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ)，側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。目標(biāo)設(shè)置理論的要點是：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為，目標(biāo)設(shè)置理論是目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)。　該理論認為，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。首先，公平理論強調(diào)組織公平對待員工的重要性，管理人員應(yīng)該讓員工們充分感受到他們受到了公平對待。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。人們的這種對公平與否的判斷會對自己的工作積極性產(chǎn)生影響,這種感受的反饋會影響下一步的努力。該理論認為，一個人不僅關(guān)心自己的所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。同時，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導(dǎo)，提高員工完成工作的信心。 期望理論有助于解釋為什么許多員工在工作中得過且過的問題。這一理論說明，激勵對象對目標(biāo)價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大。一個人積極性被調(diào)動的程度取決于各種目的的價值大小和期望值的乘積，其中期望值為追求目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。按照期望理論，個體動機行為活動過程為：“個人努力→個人成績→組織報酬→個人目標(biāo)”。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。以上的激勵理論無法解決這一問題。這種工作特性模型對工作設(shè)計有很大的指導(dǎo)價值。按照赫茲伯格的理論，我們可以看出，企業(yè)在管理過程中要盡量消除人們工作中的不滿意因素，與此同時，要創(chuàng)造機會為員工提供激勵因素，增加員工對工作的滿意感。他認為良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，但這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的。如成就感、社會認可、挑戰(zhàn)性的工作、個人的成長和發(fā)展等，這些因素稱為激勵因素。我們可以把激勵看成是一個滿足需要的過程，但是，從企業(yè)的角度出發(fā)，為了激勵員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拿什么來滿足員工的需要呢？赫茲伯格的雙因素理論涉及到了這個問題，再后來的哈克曼和奧德海姆的工作特性模型對雙因素理論又有了發(fā)展和補充。即使是同一個人，其需要也會隨著時間和環(huán)境的變化而變化。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，麥克萊蘭的需求理論更適合對企業(yè)家的研究?！。?麥克萊蘭的成就需求理論　該理論關(guān)注三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親合需要?！∫话阏J為，ERG理論彌補了馬斯洛的需求層次理論的不足。與馬斯洛的需求理論不同之處在于：ERG理論認為人的多種需求可以同時存在，滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。管理學(xué)家們在實踐中又提出了新的需要激勵理論。同時，在設(shè)計工作程序、規(guī)定制度與執(zhí)行計劃時，也應(yīng)當(dāng)給予員工施展才能的余地。(4)促進員工創(chuàng)新和發(fā)揮潛能有著“自我實現(xiàn)”需要的人，會把他們的創(chuàng)造性和建設(shè)性技能貢獻于工作中。不過，這也可能導(dǎo)致生產(chǎn)績效的降低，因為員工的注意力可能從工作轉(zhuǎn)移到社交上去。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員發(fā)現(xiàn)員工們追求的是這一需要時，應(yīng)強調(diào)同事的共同利益，開展一些有組織的體育活動、聯(lián)歡活動等，來增進相互間的感情，逐步形成集體公認的行為規(guī)范。在現(xiàn)代的組織環(huán)境中，管理者可以通過增加工資、改善勞動條件和生活條件、給予更多的業(yè)余時間和更長的工休時間等辦法來激勵員工、調(diào)動積極性，并把滿足安全需要作為激勵的動力，為員工能夠提供安全、有保障、能長期從事的職業(yè)，使員工不致因技術(shù)進步而失業(yè)。如下圖21示： 　圖21（資料來源：張德，清華大學(xué)出版社出版《人力資源開發(fā)與管理》）馬斯洛的需求層次論啟示管理者們，在工作中找出有關(guān)的激勵因素，采取相應(yīng)的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)員工們的行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)。它主要包括：馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要激勵理論和奧德弗的生存—相關(guān)—成長（ERG）理論等。見下表:激勵理論劃分內(nèi)容型需要層次理論（馬斯洛）雙因素理論（赫茨伯格）成就激勵理論（麥克利蘭）生存—相關(guān)—成長理論（奧德弗）過程型公平理論（亞當(dāng)斯）期望理論（弗魯姆）主管人員激勵理論（佩頓）目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）行為改造型強化理論（行為修正理論，斯金納）力場理論（勒溫）綜合激勵型激勵過程模式理論（波特，勞勒，）綜合激勵模式理論（豪斯） 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機的因素。2 我國企業(yè)管理中激勵理論及應(yīng)用 基本的激勵理論半個世紀(jì)以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了應(yīng)當(dāng)怎樣