【正文】 培訓(xùn)： （ 1） 調(diào)查 企業(yè)開(kāi)展員工培訓(xùn)的需要，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可以通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。 JB 公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專(zhuān)職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系 員工培訓(xùn)是一種及其有效的激勵(lì)方式，它不單純是企業(yè)的一項(xiàng)福利措施，它更是企業(yè)的一種人力資源投資行為，需要通過(guò)提升能力改善業(yè)績(jī)來(lái)回 報(bào)的。 （ 4）應(yīng)根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，采用多樣的報(bào)酬形式。按照公平、公開(kāi)、公正原則，以考核結(jié)果為依據(jù)，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。 JB公司就是需要這樣一個(gè)更加科學(xué)合理的薪酬機(jī)制 ： （ 1） 建立以人為本的薪酬管理理念和體系，了解員工的需求，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出相應(yīng)反應(yīng)。 JB 公司完善 激勵(lì)機(jī)制 的對(duì)策建議 建立科學(xué)的薪酬機(jī)制 薪酬是調(diào)動(dòng)員工積極性最強(qiáng)有力的 工具，是員工發(fā)展和生存的物質(zhì)基礎(chǔ)，是員工進(jìn)入企業(yè)的主要目的之一，是員工價(jià)值的體現(xiàn)形式之一，是員工與組織之間緊密聯(lián)系的紐帶之一。 [12]這對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮人才的潛能，創(chuàng)造良好的工作氛圍等都有著一定的阻礙作用，從而會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 缺乏一個(gè)明確的、科學(xué)地激勵(lì)機(jī)制 JB 公司缺乏一個(gè)科學(xué)的、有效的激勵(lì)機(jī)制。該企業(yè)自身的特點(diǎn)及發(fā)展?fàn)顩r決定了該企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)知程度不夠，意識(shí)不到激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要作用，因而制約了企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立。 JB公司也存在著這種情況。但實(shí)踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵(lì)，不僅激勵(lì)的成本較高，且與預(yù)期有偏差，長(zhǎng)期的高薪激勵(lì)，不會(huì)對(duì)員工的工作積極性起到激勵(lì)作用，但如果長(zhǎng)期的高薪激勵(lì)，企業(yè)承擔(dān)的成本太高，且會(huì)使激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為保健因素，長(zhǎng)此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機(jī)。畢竟人民不可能只為物質(zhì)而活。而另一方面同，中小民營(yíng)企業(yè)一般都采用家族式管理，中層領(lǐng)導(dǎo)基本都是企業(yè)主的親戚和朋友，很少有管理崗位的空缺，而使普通員工缺乏晉升機(jī)會(huì)。但 是，大 多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有 制定完善的績(jī)效考核制度 ，管理者往往根據(jù)感覺(jué)或不完善的記錄來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作數(shù)量與質(zhì)量，導(dǎo)致員工考核受到管理者的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、品德的影響，導(dǎo)致評(píng)價(jià)與實(shí)際的差異，影響員工的積極性。至于晉升，則存在很大的隨意性和主觀性，完全憑著高層管理者對(duì)員工的感覺(jué)來(lái)決定。這對(duì)于公司的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展是很不利的。 這樣的做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)上來(lái)看是不利于公司的發(fā)展的，不愿意培訓(xùn)員工而一味地在人才市場(chǎng)中尋找現(xiàn)成的人才，短期上是節(jié)省了公司的培訓(xùn)成本和時(shí)間成本。 公司這樣做是因?yàn)楹芏鄦T工對(duì)公司的忠誠(chéng)度還不夠，很多公司害怕投入大量資金對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工能力成熟之后，他們會(huì)帶著學(xué)到的技能離開(kāi)公司，這對(duì)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)的卻是一筆很大的損失。這樣的薪酬機(jī)制難以激勵(lì)員工的積極性，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展危害很大。 這樣的薪酬機(jī)制容易是企業(yè)資源錯(cuò)置，浪費(fèi)人事成本，不能充分發(fā)揮員工的潛力。 JB 公司激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題 沒(méi)有建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系 采用的主要是基于崗位的薪酬模式，這種薪酬模式是 根據(jù)崗位在公司的價(jià)值來(lái)給員工付薪酬的，崗位價(jià)值越高，薪酬就越高，反之亦然?？己梭w系不夠完善，沒(méi)有制定嚴(yán)格考核制度，考核時(shí)間隨意，員工積極性不高，敷衍了事。培訓(xùn)類(lèi)型以?xún)?nèi)訓(xùn)為主，一般課時(shí)安排較短，課程較少。 福利制度 JB 公司根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，給員工繳納五險(xiǎn)一金；節(jié)日發(fā)放福利，每年一次體檢。 薪酬 制度 JB 公司 現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)由工齡工資、崗位工資、效益工資、補(bǔ)助、和年終獎(jiǎng)五部分組成；其中前四項(xiàng)工資 均與員工的績(jī)效無(wú)關(guān)，但是占員工工資的 90%左右，此外，員工的工資差別主要來(lái)自工齡工資和崗位工資。是美國(guó)通用在中國(guó)采購(gòu)鎂合金汽車(chē)部件的第一家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化為國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)配套，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 公司已經(jīng)具備完 整的技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造體系。公司目前占地面積 15000㎡，資產(chǎn)總值 5000 余萬(wàn)元，現(xiàn)有員工 298人，擁有大型鑄造壓鑄機(jī) 12 臺(tái)套以及完備的生產(chǎn)中心 24 臺(tái)套 ，具有年產(chǎn) 500 萬(wàn)件 壓鑄件，年 產(chǎn)儲(chǔ)氣筒 20萬(wàn)支，年產(chǎn)汽車(chē)工裝檢具 800標(biāo)套的 生產(chǎn)能力。 淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用 —— 以 JB 公司為例 11 3 JB 公司 激勵(lì)機(jī)制 分析 JB 公司簡(jiǎn)介 JB公司于 2022 年注冊(cè)成立。 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，增進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊(duì)伍，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵(lì)員工，開(kāi)拓創(chuàng) 新。注意做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工間的理解與溝通，促進(jìn)員工間的和諧與協(xié)調(diào)。 營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化 首先，要充分尊重員工。 [8] 創(chuàng)新激勵(lì)形式和手段 首先，物質(zhì)與精神激勵(lì)兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)，促使?jié)撃艿拈_(kāi)發(fā)在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，注重給予精神激勵(lì)，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足后，人們的需求會(huì)向更高層次發(fā)展，即精神需求，單純的物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)都 難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有二者相結(jié)合，即在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上；再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的公平的激勵(lì)機(jī)制，在加大懲罰力度的同時(shí)，要注意獎(jiǎng)懲分明；最后，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性，提高員工素質(zhì)和自我激勵(lì)根據(jù)需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應(yīng)根據(jù)員工的需求類(lèi)型，對(duì)癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵(lì)，從而提高員工的工作積極性。 企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制 的 設(shè)計(jì) 健全一個(gè)系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制 首先應(yīng)明確構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的管理理念，建立規(guī)范化的招聘 和培訓(xùn)體系，綜合利用各種激勵(lì)手段，建立人性化，系統(tǒng)化，全方位的激勵(lì)新機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。無(wú)法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來(lái)，也留不住優(yōu)秀的人才。 [6] 績(jī)效考核制度不科學(xué) 缺乏一套完善健全的員工業(yè)績(jī)考核機(jī)制，績(jī)效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一是指標(biāo)模糊、考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標(biāo)； [7] 二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，考核沒(méi)有和員工的升職進(jìn)行掛鉤，嚴(yán)重地打擊了員工工作的積極性。此外，我國(guó)目前只重視如年薪制等物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。我國(guó)企業(yè)采用的激勵(lì)形式多數(shù)以激勵(lì)力度不夠強(qiáng)的工資、獎(jiǎng)金、年薪制等為主。企業(yè)為站的先機(jī)，都渴求招收到高素質(zhì)、高水平的復(fù)合型人才，但是在招聘過(guò)程中沒(méi)有明確的招聘要求，后期的培訓(xùn)沒(méi)有明確的目標(biāo)，且無(wú)法利 用薪酬激勵(lì)來(lái)留住人才。 但目前許多民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)關(guān)系給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的效率，通常與民營(yíng)企業(yè)的初期和小規(guī)模階段的要求相適應(yīng)，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展大規(guī)模、多元化發(fā)展的高級(jí)階段時(shí)，原有的激勵(lì)機(jī)制不適應(yīng)企業(yè)的要求，特別是稀缺性人力資本的獲取和利用的效率不高 [5]。 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 存在的問(wèn)題 在一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)關(guān)系的性質(zhì)、狀態(tài) 和 影響決定著企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的程度，影響和決定著企業(yè)人力資源利用的效率。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。 每種激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這就需要企業(yè)管理者在具體操作過(guò)程中結(jié)合 本企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。 我國(guó) 企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制 按內(nèi)容激勵(lì)可分為 :物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì) 。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)有復(fù)合型人才，而由于體制的陳舊，企業(yè)辛苦培養(yǎng)出來(lái)的人才在競(jìng)爭(zhēng)中流失，這在技術(shù)含量較高的企業(yè)中較為突出。 淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用 —— 以 JB 公司為例 8 2 我國(guó)企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 分析 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 的 現(xiàn)狀 當(dāng)前，隨著國(guó)際金融 危機(jī)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)負(fù)面影響的逐步加深，我國(guó)中小企業(yè)陷入了艱難的境地 ， 要 想 走出這艱難的境地， 不僅依賴(lài)于企業(yè)不斷的技術(shù)創(chuàng)新 ， 還依賴(lài)于企業(yè)激勵(lì)制度的不斷創(chuàng)新和完善 ，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，全心全意為企業(yè)服務(wù)。 由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。 以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。 淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用 —— 以 JB 公司為例 7 現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制 的必要性 激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是 績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。 比較與再交流 在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配 這一步的工 作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。 階段性評(píng)價(jià) 階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。 雙向交流 這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚 。 激勵(lì)機(jī)制 的運(yùn)行過(guò)程 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間 互動(dòng) 的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。在一個(gè)組織當(dāng) 中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。組織同化是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程 。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 （ 4） 行為時(shí)空制度：它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（ M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、 長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： （ 1） 誘導(dǎo)因素集合：誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資 源。 激勵(lì)機(jī)制 的內(nèi)容 激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。 現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在以人為本的基礎(chǔ)上，即建立在尊重人、尊重人的需要、滿足人的需要基礎(chǔ)上 。因此建立科學(xué)合理的用人激勵(lì)機(jī)制，才能營(yíng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，人盡其才的良好環(huán)境，才能提高人力資源的管理效率，才能推動(dòng)組織的健康發(fā)展。 激勵(lì)機(jī)制就是激勵(lì)主體運(yùn)用激勵(lì)杠桿調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的相關(guān)制度和工作方式。激勵(lì)機(jī)制可以表現(xiàn)為法律法規(guī)、公司規(guī)章制度、合同 或協(xié)議等多種形式。激勵(lì)機(jī)制是組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)將各種激勵(lì)因素和激勵(lì)手段有規(guī)律組合起來(lái)對(duì)激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生激勵(lì)作用的規(guī)范完整的框架系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，機(jī)制指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的 形式和運(yùn)動(dòng)原理以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方法，在管理學(xué)中，機(jī)制則指工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構(gòu)造功能和相互聯(lián)系。 激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。 JB公司激勵(lì) 機(jī)制分析 激勵(lì)機(jī)制 理論概述 我國(guó)企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制分析 結(jié)論 和展望 淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用 —— 以 JB 公司為例 3 1 激勵(lì)機(jī)制理論 概述 激 勵(lì)機(jī)制的