【正文】 評為“優(yōu)秀員工”稱號的員工發(fā)放榮譽(yù)證書，并給予人民幣800元獎勵。普通員、技術(shù)員、中層管理者的升遷都有較高一層的領(lǐng)導(dǎo)任命。 K企業(yè)精神激勵現(xiàn)狀和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，K企業(yè)對員工的精神激勵重視程度不夠。計(jì)件制工資的計(jì)算方法是：當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時，員工工資=單件計(jì)件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計(jì)件工資+質(zhì)量獎；當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計(jì)件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量；滿勤獎為每月30元，依月度對按公司規(guī)定正常上班，無遲到、無早退、無曠工的員工，發(fā)放全勤工資30元。K企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來自計(jì)件制工資。（以下主要以一線生產(chǎn)員工做分析）K企業(yè)雖然總體上屬于勞動密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。注：資料來自K企業(yè)人力資源部 2011年K企業(yè)人員分布表 2011年一線員工流失分布員工流失率時間流失人數(shù)總?cè)藬?shù)所占比例目標(biāo)值第一季度108453%%第二季度96450%%第三季度85449%%第四季度86459%% K企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析通過了解分析，我們發(fā)現(xiàn)K企業(yè)現(xiàn)行的激勵機(jī)制在某些方面不夠完善，所提供的薪酬激勵效果不明顯，需要加以適當(dāng)改進(jìn)，具體情況如下： K企業(yè)物質(zhì)激勵現(xiàn)狀K企業(yè)物質(zhì)激勵主要是薪酬激勵，包括基本工資、獎金和一些福利待遇。董事長總經(jīng)理秘書銷售副總生產(chǎn)副總財(cái)務(wù)副總行政部物流中心國外貿(mào)易部國內(nèi)貿(mào)易部制造部設(shè)備部品管部會計(jì)中心財(cái)務(wù)中心人事處后勤處圖 K企業(yè)員工基本情況截止2011年底，K企業(yè)共有職工628人，其中一線生產(chǎn)員工459人，占73％，所占比例超出50%以上。至2009年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬，銷售收入6500萬，07，%，%，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較大。第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時間為2009年－至今。企業(yè)搬遷至K市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)園，員工人數(shù)也由原來的30人迅速增加到500多人。第二階段:成長階段，時間為2002年－2008年。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)具有較高的市場占有率。現(xiàn)在公司主要由LAMP、DISPLAY、SMD、應(yīng)用品四個車間組成。員工長期確實(shí)感覺到不公平時就會選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。即:結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵理論中指的報酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識、晉升、人際社會關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報酬等。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會把自己的所做的努力與所得到的報酬進(jìn)行比較，還會把自己和其他人進(jìn)行比較并通過增減自己努力付出或投入的代價，來取得他所認(rèn)為的公平與平衡。奧德弗的后兩個層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵問題。第三:員工的上一層次需求長時間得不到激勵滿足時，會產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對低層次的追求。ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):第一:認(rèn)同馬斯洛激勵行為應(yīng)遵循一定等級層次。麥格雷戈認(rèn)為，對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵方式對具有低層次需求的員工來說是有效的，而Y理論的管理可以激勵員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。麥格雷戈的兩種理論在激勵方面所關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情懶惰，不愿意工作，管理者必須通過指揮、控制、強(qiáng)制的方法來激勵員工。滿意沒有滿意激勵因素不滿意沒有不滿意保健因素 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。50年代，美國猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對20名工程師和會計(jì)師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類明顯不同的因素，即兩個不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。第三:如果人們在低層次上的需要沒有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵。為此他進(jìn)一步提出了三個有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊睢Ｗ晕覍?shí)現(xiàn)和滿足需要。美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個層次的基本需要:即生理需要。在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動員工的積極性，提高工作績效確已至關(guān)重要。所以在企業(yè)激勵機(jī)制制定的過程中，要在管理方面采取各種措施力爭做到公平，必須堅(jiān)持客觀、公正、民主和科學(xué)，使員工產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動工作積極性。激勵的公平性可以分為兩個層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵水平相比較，K企業(yè)所提供的激勵必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。其實(shí)質(zhì)是通過持續(xù)不斷的動態(tài)溝通，將個別員工的績效與組織績效相結(jié)合，最終提高整個組織的績效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的目標(biāo)。所以，對員工激勵時還要考慮績效原則，即對員工的激勵水平要與企業(yè)績效掛鉤，他們的報酬要與自己的業(yè)績掛鉤。所以必須考慮結(jié)合自身特點(diǎn)有選擇的引入長期激勵機(jī)制，將短期激勵和長期激勵有機(jī)結(jié)合起來。所以，將短期激勵和長期激勵結(jié)合起來就可以將一個員工的潛力充分激發(fā)出來，這樣對企業(yè)就越有利。在激勵機(jī)制中，還包括兩個激勵：短期激勵與長期激勵。少采用負(fù)激勵的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。從另一個方面來說，正激勵是主動性激勵，負(fù)激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負(fù)激勵是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵為主、以負(fù)激勵為輔的原則。如果良勞不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好效果。俗話說:“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。2. 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則說到激勵，很多人都會很自然地認(rèn)為激勵就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實(shí)，激勵還包括兩個方面的，那就是正激勵和負(fù)激勵。物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強(qiáng)調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵都是片面和錯誤的。因此，中小民營企業(yè)要建立良好的人才激勵機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵機(jī)制的合理性和實(shí)效性。建立激勵機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵理論將不同的激勵方法加以適當(dāng)組合。激勵機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體和激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式達(dá)成激勵目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。那么到底什么是激勵機(jī)制呢?激勵機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動機(jī)的基礎(chǔ)上，通過組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長時間內(nèi)激勵被