【正文】 激勵(lì)機(jī)制并不等于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為是企業(yè)所不允許的，因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。而威信的樹(shù)立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)，同心同德去發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，積極的去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴(lài)的良好形象。他們的行為對(duì)于整個(gè)企事業(yè)行為占有重要地位。現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。（1）樹(shù)立先進(jìn)的典型人物榜樣的力量是無(wú)窮的，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用能使中間帶落后，推動(dòng)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)?！≡诮鉀Q了溫飽問(wèn)題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無(wú)窮的樂(lè)趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等。物質(zhì)利益激勵(lì)法運(yùn)用過(guò)程中普遍遵循兩個(gè)原則：，工作業(yè)績(jī)?cè)酱?，所得?bào)酬越多；，輔之以精神激勵(lì)，把人們的追求引向更高的思想境界。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它可以滿(mǎn)足員工的基本需求。美國(guó)IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵(lì)措施，如提供優(yōu)厚的待遇和集體人壽保險(xiǎn)，興辦“100%鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”，只要員工超額完成銷(xiāo)售任務(wù)就可成為俱樂(lè)部成員，并攜帶家人出席集會(huì)，開(kāi)辦各類(lèi)技術(shù)培訓(xùn)班，免費(fèi)讓員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)等，從而使其吸引了更多的最頂尖的技術(shù)人才，同時(shí)其人才流動(dòng)率在同行業(yè)歷年最小，為其企業(yè)積累了豐厚的人力資源和科技力量，創(chuàng)造了巨大的物質(zhì)財(cái)富。（四）有助于留住人才、吸引人才企業(yè)樹(shù)立激勵(lì)機(jī)制的戰(zhàn)略性地位，并有效發(fā)揮其作用，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞，也是留住人才、吸引人才、用好人才的關(guān)鍵。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。因此要建立有效的激勵(lì)制度，必須以人為本，使員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，竭盡其所能發(fā)揮才能和智慧。（二）激發(fā)員工創(chuàng)新精神管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績(jī)效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效＝(能力激勵(lì))。正如麥格雷戈所說(shuō)的:“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。當(dāng)前市場(chǎng)的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。研究激勵(lì)的目的就是以人為本運(yùn)用激勵(lì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高工作效率，減少員工的流動(dòng)率，使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據(jù)市場(chǎng)情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展正確制訂，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會(huì)的承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以此為基礎(chǔ)，員工個(gè)人目標(biāo)也容易實(shí)現(xiàn)。從激勵(lì)的角度來(lái)說(shuō)，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。也就是說(shuō)，個(gè)人投入自身的資源給組織，先使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，員工再實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)?！敖M織”與“個(gè)人”目標(biāo)相結(jié)合原則在組織行為學(xué)中，激勵(lì)所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到滿(mǎn)足后，人們就會(huì)重視其他方面的需要，希望得到社會(huì)和組織的尊重、重視和認(rèn)可?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡(jiǎn)單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要，物質(zhì)需要和精神需要是渾然一體，密不可分的。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。一段時(shí)間可以，長(zhǎng)時(shí)期不行。在實(shí)際的管理工作中，需要采取內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合的原則，盡可能根據(jù)員工的興趣來(lái)安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權(quán)力，這便是內(nèi)激勵(lì)；而員工在“喜聞樂(lè)干”的工作環(huán)境中，更容易產(chǎn)生興趣、產(chǎn)出成果、創(chuàng)造效益，此時(shí)要不失時(shí)機(jī)的給予外激勵(lì)，這便形成了內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是作為對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，因而稱(chēng)為外激勵(lì)?？傊挥袕恼?fù)兩個(gè)相反的角度同時(shí)對(duì)員工的工作和行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，才能使他們不斷提高自己。當(dāng)企業(yè)有時(shí)不得不使用懲罰方式時(shí)，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應(yīng)該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來(lái)。因此，對(duì)于員工好的工作成績(jī)和行為要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，使之得到大家的認(rèn)可，從而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)下去。如批評(píng)、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級(jí)、處分等等，以表示對(duì)員工的懲罰或批評(píng)。2．正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則正激勵(lì)指的是用某種正面的激勵(lì)手段，包括認(rèn)可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿(mǎn)意的環(huán)境，以表示對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。要在組織內(nèi)建立多種多樣滿(mǎn)足員工不同需要的方法。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。（二）激勵(lì)機(jī)制的一般原則1．差異化原則差異化原則又稱(chēng)按需激勵(lì)原則，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同的國(guó)家或