【正文】 圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“選定供應(yīng)商”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“與價格因素”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線　。10. 接下來的任務(wù)是添加連接線。單擊菜單“格式/文本”命令，出現(xiàn)相應(yīng)對話框。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標(biāo)拖拉“批注”圖標(biāo)至“與判定產(chǎn)品采購渠道”框右側(cè)，以添加批注說明內(nèi)容（）。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復(fù)默認(rèn)的顯示比例。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標(biāo)左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個藍(lán)色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標(biāo)題，下方的框內(nèi)即出現(xiàn)制作流程圖的各種圖標(biāo)。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進(jìn)入程序主界面。下面以制作一個采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同→生成采購訂單→確認(rèn)采購渠道→通過條件選定供應(yīng)商→簽定采購合同→商品入庫審核→入庫流程→對付款期限確認(rèn)→結(jié)束。 制作流程圖前的準(zhǔn)備 　　要實現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務(wù)的實際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。 用Visio制作流程圖 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。在剛打開Visio時，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強大而繁多的功能，在工程設(shè)計和流程規(guī)劃中被廣泛的應(yīng)用。因為Word繪圖元素各自獨立，在改變圖元位置或大小時，其它關(guān)聯(lián)圖形不會自動調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。它提供的繪圖工具功能也特別強大，在用WORD編寫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃文檔時，可以直接應(yīng)用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。如果您的機器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。在計算機安裝Office時，都會裝這兩個軟件。 常用制圖工具介紹 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司Ｏffice套件中的Word和Visio　。：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時候橫向上不區(qū)分崗位）。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進(jìn)。我們在實際工作中，將其進(jìn)行了改良，更適合業(yè)務(wù)流程的表述。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程圖的制作。如何選擇圖形工具，依據(jù)企業(yè)的實際情況來定，但需要堅持這樣幾個原則：l 能表述清楚流程的起點和終點l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務(wù)流程圖的畫法。最后不得不重新培訓(xùn)和考核，才將流程真正運轉(zhuǎn)起來。這個環(huán)節(jié)的工作，其實相當(dāng)重要。(7) 業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并進(jìn)行考核。在涉及一些重大的問題時，需要一把手出面。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關(guān)的部門主管、業(yè)務(wù)骨干，以會議的形式，對流程進(jìn)行沙盤推演，即進(jìn)行模擬，通過模擬業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務(wù)流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。新的業(yè)務(wù)流程不應(yīng)與原有的流程一樣，不作任何調(diào)整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務(wù)流程圖工具。與業(yè)務(wù)主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務(wù)流程，可能與事實不符，會將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作帶入歧途。 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個步驟：(1) 業(yè)務(wù)流程調(diào)查業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳盡的調(diào)查。 工作小組的組員，由信息、財務(wù)、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構(gòu)成，信息、財務(wù)和人力資源部門，在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和信息化建設(shè)中承擔(dān)更為重要的責(zé)任。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時刻關(guān)注流程規(guī)劃的進(jìn)程，在遇到高管級的流程沖突時，一把手必須出面協(xié)調(diào)或拍板。當(dāng)利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產(chǎn)生時，必須由企業(yè)一把手出面解決。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是一把手工程?；跇I(yè)務(wù)流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎(chǔ)的分工式流程的局限，從供應(yīng)商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)的規(guī)劃及實施，更易于實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重建。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅(qū)動企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個規(guī)程中以業(yè)務(wù)流程為主線。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻力，在企業(yè)內(nèi)形成共識，才能保證業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的順利進(jìn)行。第四步：企業(yè)實施與持續(xù)改善。第三步：制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案。? 盡量改串行工程為并行工程。? 工作應(yīng)當(dāng)超越企業(yè)的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行。? 權(quán)利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權(quán)力。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，要對流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：? 將現(xiàn)在的多項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一。 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行：第一步：對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。 概述業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化、效益最大化。 對乙方項目人員進(jìn)行考核評價，選擇經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理 2. 技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避l 選型時對乙方的技術(shù)能力、客戶案例認(rèn)真評估l 甲方配備相應(yīng)的技術(shù)人員，參與項目開發(fā)l 把好測試驗收關(guān)3. 變化風(fēng)險的規(guī)避l 開放的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應(yīng)開放給甲方l 甲方配備技術(shù)人員，乙方應(yīng)培訓(xùn)甲方人員，使其具備維護(hù)和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。 引入績效管理體系，設(shè)定目標(biāo)責(zé)任制，通過數(shù)據(jù)來說話，從而加強各部門對數(shù)據(jù)、對信息的重視規(guī)避上述風(fēng)險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風(fēng)險的規(guī)避 這三種風(fēng)險交織在一起，構(gòu)成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 3. 變化風(fēng)險 所謂變化風(fēng)險，一般發(fā)生在項目后期，或系統(tǒng)運行一段時間后（通常是半年到一年），由于甲方市場環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對作為管理工具的計算機系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應(yīng)新的管理需要。 人性化不夠，操作過于復(fù)雜 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯，使甲方無法忍受 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 乙方項目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力弱，對甲方業(yè)務(wù)理解錯誤 體外循環(huán)的業(yè)務(wù)過多l(xiāng) 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調(diào)l可能的風(fēng)險分列如下：l企業(yè)管理的主體還是人。 風(fēng)險及規(guī)避 風(fēng)險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術(shù)問題，因此項目風(fēng)險比較大。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。并對試運行結(jié)果做出評價，以決定是否全面上線。5. 流程制度培訓(xùn)及考核 在乙方進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的同時，甲方應(yīng)開展管理崗、業(yè)務(wù)崗的流程培訓(xùn)和制度培訓(xùn)，并通過考核來檢驗受訓(xùn)人員是否合格。 流程管理點與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應(yīng)匯同各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、各崗位人員，進(jìn)行推演。 崗位責(zé)權(quán)利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂流程規(guī)劃的原則是：將企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)與信息化結(jié)合在一起。 ＫＰＩ的核算和目標(biāo)設(shè)定，一般由財務(wù)部門牽頭，匯同相關(guān)部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標(biāo)備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉(zhuǎn)率回款率商品管理部新品適銷率商品引進(jìn)率商品淘汰率采購部請配達(dá)成率物流部（配送中心）資金周轉(zhuǎn)率客服部客戶滿意度會員中心會員數(shù)忠誠會員比率通常應(yīng)建立如下的組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)分解及量化 厘清目標(biāo)階段，確定了信息化建設(shè)的宏觀目標(biāo)，是提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。 信息化建設(shè)的目標(biāo)，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細(xì)管理的提升如果管理層在這個問題上，意見不統(tǒng)一，不能達(dá)成共識，將對后期的項目推進(jìn)造成嚴(yán)重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級別越高，對后期工作的負(fù)面影響越大。下圖是經(jīng)我們多年工作積累，經(jīng)實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標(biāo) 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設(shè)的目標(biāo)要達(dá)成共識。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖繉嵤┎襟E，是項目能否順利完成的重要保障。在實施過程中，即有管理問題，又有技術(shù)問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。目標(biāo)２中闡述的管理問題只會更多，不會減少。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術(shù)問題。其次，部門職能的調(diào)整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現(xiàn)一些抵抗或消極應(yīng)對，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。與目標(biāo)１不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。 目標(biāo)１的實施比較簡單，主要是技術(shù)問題，乙方只要安排有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，能準(zhǔn)確把握甲方的需求，并在技術(shù)上過硬就行了。 目標(biāo)1，不改變企業(yè)的習(xí)慣模式，因此造成項目失敗的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術(shù)能力不足。 因此，對初次進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，如何保證信息化建設(shè)目標(biāo)能夠達(dá)到，是項目建設(shè)工作的重中之重。做到一半就中止的項目不計其數(shù)。 企業(yè)信息化建設(shè)，尤其是ＥＲＰ建設(shè)項目，具有難度大、失敗率高的特點。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機公司，以下稱為乙方。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。 無論我們?nèi)绾螐娬{(diào)信息化建設(shè)的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務(wù)流程”是我們的真正目標(biāo)，是“事”，信息化建設(shè)是幫助我們實現(xiàn)這一目標(biāo)的先進(jìn)工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有錯，但它是“利其器”的過程，不能因為過渡追求“先進(jìn)的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務(wù)流程”的目標(biāo)，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。這也是很多企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的一個根本動因。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點和核心管理點。它會將業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。 對于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務(wù)流程的核心管理點，就可以起到“牽一發(fā)，動全身”的作用，將極大地提高管理效率。 例如，如果商品部沒有依據(jù)缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進(jìn)行工作。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉(zhuǎn)速度，同時避免人為管理最容易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)錯誤。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復(fù)強調(diào)的“一票到底”、“數(shù)據(jù)一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設(shè)、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應(yīng)這些事情。 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 在上述流程設(shè)計和制度建設(shè)的討論中，并不涉及信息化建設(shè)的問題。(4) 加強監(jiān)管和快速響應(yīng) 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴(yán)格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應(yīng)，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第三章將專門論述制度建設(shè)的問題。 關(guān)于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計的方法和工具，在第二章《業(yè)務(wù)流程規(guī)劃》中將詳述。 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 要實現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計 根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設(shè)計符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，是首要的事情。但在實際運行中，還會出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。 崗位責(zé)任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應(yīng)不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應(yīng)機制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應(yīng)。 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據(jù) 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責(zé)任由誰承擔(dān)？是門店還是財務(wù)部？這