【正文】 圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“匯總生成采購(gòu)訂單”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“選定供應(yīng)商”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“與價(jià)格因素”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線　。10. 接下來的任務(wù)是添加連接線。單擊菜單“格式/文本”命令，出現(xiàn)相應(yīng)對(duì)話框。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標(biāo)拖拉“批注”圖標(biāo)至“與判定產(chǎn)品采購(gòu)渠道”框右側(cè)，以添加批注說明內(nèi)容（）。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復(fù)默認(rèn)的顯示比例。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標(biāo)左鍵，八個(gè)綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個(gè)藍(lán)色節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)是用于處理連線的。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標(biāo)題，下方的框內(nèi)即出現(xiàn)制作流程圖的各種圖標(biāo)。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動(dòng)Visio，進(jìn)入程序主界面。下面以制作一個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項(xiàng)工作的主要流程為：采購(gòu)部收到銷售合同→生成采購(gòu)訂單→確認(rèn)采購(gòu)渠道→通過條件選定供應(yīng)商→簽定采購(gòu)合同→商品入庫(kù)審核→入庫(kù)流程→對(duì)付款期限確認(rèn)→結(jié)束。 制作流程圖前的準(zhǔn)備 　　要實(shí)現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實(shí)現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實(shí)現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。 用Visio制作流程圖 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個(gè)實(shí)際的例子，簡(jiǎn)單介紹Visio的強(qiáng)大功能。在剛打開Visio時(shí)，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強(qiáng)大而繁多的功能，在工程設(shè)計(jì)和流程規(guī)劃中被廣泛的應(yīng)用。因?yàn)閃ord繪圖元素各自獨(dú)立，在改變圖元位置或大小時(shí)，其它關(guān)聯(lián)圖形不會(huì)自動(dòng)調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁(yè)面上繪圖。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。它提供的繪圖工具功能也特別強(qiáng)大，在用WORD編寫業(yè)務(wù)流程規(guī)劃文檔時(shí)，可以直接應(yīng)用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。如果您的機(jī)器沒有安裝，請(qǐng)重新安裝您的Office套件，安裝時(shí)選擇安裝Visio。在計(jì)算機(jī)安裝Office時(shí)，都會(huì)裝這兩個(gè)軟件。 常用制圖工具介紹 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司Ｏffice套件中的Word和Visio　。：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時(shí)候橫向上不區(qū)分崗位）。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實(shí)是傳統(tǒng)流程圖的改進(jìn)。我們?cè)趯?shí)際工作中，將其進(jìn)行了改良，更適合業(yè)務(wù)流程的表述。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程圖的制作。如何選擇圖形工具，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定，但需要堅(jiān)持這樣幾個(gè)原則：l 能表述清楚流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務(wù)流程圖的畫法。最后不得不重新培訓(xùn)和考核，才將流程真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這個(gè)環(huán)節(jié)的工作，其實(shí)相當(dāng)重要。(7) 業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級(jí)崗位員工，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并進(jìn)行考核。在涉及一些重大的問題時(shí)，需要一把手出面。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關(guān)的部門主管、業(yè)務(wù)骨干，以會(huì)議的形式，對(duì)流程進(jìn)行沙盤推演，即進(jìn)行模擬，通過模擬業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務(wù)流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。新的業(yè)務(wù)流程不應(yīng)與原有的流程一樣，不作任何調(diào)整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時(shí)的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務(wù)流程圖工具。與業(yè)務(wù)主管和骨干的訪談是必需的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時(shí)，不一定按照文檔描述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡(jiǎn)單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務(wù)流程，可能與事實(shí)不符，會(huì)將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作帶入歧途。 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個(gè)步驟：(1) 業(yè)務(wù)流程調(diào)查業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的第一件事，是對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳盡的調(diào)查。 工作小組的組員，由信息、財(cái)務(wù)、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構(gòu)成，信息、財(cái)務(wù)和人力資源部門，在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和信息化建設(shè)中承擔(dān)更為重要的責(zé)任。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時(shí)刻關(guān)注流程規(guī)劃的進(jìn)程，在遇到高管級(jí)的流程沖突時(shí)，一把手必須出面協(xié)調(diào)或拍板。當(dāng)利益沖突是在企業(yè)副總級(jí)別的高管之間產(chǎn)生時(shí)，必須由企業(yè)一把手出面解決。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是一把手工程?；跇I(yè)務(wù)流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎(chǔ)的分工式流程的局限，從供應(yīng)商，企業(yè)，客戶的價(jià)值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)的規(guī)劃及實(shí)施，更易于實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重建。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅(qū)動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個(gè)規(guī)程中以業(yè)務(wù)流程為主線。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻力，在企業(yè)內(nèi)形成共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的順利進(jìn)行。第四步：企業(yè)實(shí)施與持續(xù)改善。第三步：制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案。? 盡量改串行工程為并行工程。? 工作應(yīng)當(dāng)超越企業(yè)的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行。? 權(quán)利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權(quán)力。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：? 將現(xiàn)在的多項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一。 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃步驟在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行：第一步：對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。 概述業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是重新評(píng)估、設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化、效益最大化。 對(duì)乙方項(xiàng)目人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理 2. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避l 選型時(shí)對(duì)乙方的技術(shù)能力、客戶案例認(rèn)真評(píng)估l 甲方配備相應(yīng)的技術(shù)人員，參與項(xiàng)目開發(fā)l 把好測(cè)試驗(yàn)收關(guān)3. 變化風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避l 開放的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應(yīng)開放給甲方l 甲方配備技術(shù)人員，乙方應(yīng)培訓(xùn)甲方人員，使其具備維護(hù)和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。 引入績(jī)效管理體系，設(shè)定目標(biāo)責(zé)任制，通過數(shù)據(jù)來說話，從而加強(qiáng)各部門對(duì)數(shù)據(jù)、對(duì)信息的重視規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 這三種風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，構(gòu)成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 3. 變化風(fēng)險(xiǎn) 所謂變化風(fēng)險(xiǎn)，一般發(fā)生在項(xiàng)目后期，或系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后（通常是半年到一年），由于甲方市場(chǎng)環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對(duì)作為管理工具的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應(yīng)新的管理需要。 人性化不夠，操作過于復(fù)雜 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯(cuò)，使甲方無法忍受 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 乙方項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力弱，對(duì)甲方業(yè)務(wù)理解錯(cuò)誤 體外循環(huán)的業(yè)務(wù)過多l(xiāng) 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級(jí)別矛盾無法協(xié)調(diào)l可能的風(fēng)險(xiǎn)分列如下：l企業(yè)管理的主體還是人。 風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避 風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個(gè)管理問題，又是一個(gè)技術(shù)問題，因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)比較大。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。并對(duì)試運(yùn)行結(jié)果做出評(píng)價(jià)，以決定是否全面上線。5. 流程制度培訓(xùn)及考核 在乙方進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的同時(shí)，甲方應(yīng)開展管理崗、業(yè)務(wù)崗的流程培訓(xùn)和制度培訓(xùn)，并通過考核來檢驗(yàn)受訓(xùn)人員是否合格。 流程管理點(diǎn)與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應(yīng)匯同各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、各崗位人員，進(jìn)行推演。 崗位責(zé)權(quán)利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂流程規(guī)劃的原則是：將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與信息化結(jié)合在一起。 ＫＰＩ的核算和目標(biāo)設(shè)定，一般由財(cái)務(wù)部門牽頭，匯同相關(guān)部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標(biāo)備注營(yíng)銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉(zhuǎn)率回款率商品管理部新品適銷率商品引進(jìn)率商品淘汰率采購(gòu)部請(qǐng)配達(dá)成率物流部（配送中心）資金周轉(zhuǎn)率客服部客戶滿意度會(huì)員中心會(huì)員數(shù)忠誠(chéng)會(huì)員比率通常應(yīng)建立如下的組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)分解及量化 厘清目標(biāo)階段，確定了信息化建設(shè)的宏觀目標(biāo)，是提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。 信息化建設(shè)的目標(biāo)，是通過信息化這個(gè)手段，將公司管理由粗放管理向精細(xì)管理的提升如果管理層在這個(gè)問題上，意見不統(tǒng)一，不能達(dá)成共識(shí)，將對(duì)后期的項(xiàng)目推進(jìn)造成嚴(yán)重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級(jí)別越高，對(duì)后期工作的負(fù)面影響越大。下圖是經(jīng)我們多年工作積累，經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的一個(gè)較為合理的項(xiàng)目工作規(guī)劃：1. 厘清目標(biāo) 這一工作階段的目的，是甲方管理層對(duì)信息化建設(shè)的目標(biāo)要達(dá)成共識(shí)。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目實(shí)施步驟，是項(xiàng)目能否順利完成的重要保障。在實(shí)施過程中，即有管理問題，又有技術(shù)問題，兩者交織在一起，對(duì)甲乙雙方都提出很高的要求。目標(biāo)２中闡述的管理問題只會(huì)更多，不會(huì)減少。實(shí)施的問題，更多的是管理問題，而不是技術(shù)問題。其次，部門職能的調(diào)整，會(huì)傷害到一部分人的利益，可能會(huì)出現(xiàn)一些抵抗或消極應(yīng)對(duì)，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。與目標(biāo)１不同，項(xiàng)目實(shí)施期的問題來自于甲方的管理。 目標(biāo)１的實(shí)施比較簡(jiǎn)單，主要是技術(shù)問題，乙方只要安排有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，能準(zhǔn)確把握甲方的需求，并在技術(shù)上過硬就行了。 目標(biāo)1，不改變企業(yè)的習(xí)慣模式，因此造成項(xiàng)目失敗的原因，主要來自于乙方對(duì)甲方需求的把握能力不足，以及技術(shù)能力不足。 因此，對(duì)初次進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，如何保證信息化建設(shè)目標(biāo)能夠達(dá)到，是項(xiàng)目建設(shè)工作的重中之重。做到一半就中止的項(xiàng)目不計(jì)其數(shù)。 企業(yè)信息化建設(shè)，尤其是ＥＲＰ建設(shè)項(xiàng)目，具有難度大、失敗率高的特點(diǎn)。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項(xiàng)目。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個(gè)實(shí)體，一個(gè)是進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，以下稱為甲方，一個(gè)是幫助企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)公司，以下稱為乙方。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的成果固化到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。 無論我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)信息化建設(shè)的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務(wù)流程”是我們的真正目標(biāo)，是“事”，信息化建設(shè)是幫助我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的先進(jìn)工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有錯(cuò)，但它是“利其器”的過程，不能因?yàn)檫^渡追求“先進(jìn)的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務(wù)流程”的目標(biāo)，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。這也是很多企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的一個(gè)根本動(dòng)因。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點(diǎn)和核心管理點(diǎn)。它會(huì)將業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)記錄，還是采購(gòu)記錄、庫(kù)存變化記錄等等，全部保存在計(jì)算機(jī)中。 對(duì)于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務(wù)流程的核心管理點(diǎn)，就可以起到“牽一發(fā)，動(dòng)全身”的作用，將極大地提高管理效率。 例如，如果商品部沒有依據(jù)缺貨通知，制訂采購(gòu)計(jì)劃，則采購(gòu)部就不能進(jìn)行工作。 在信息系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，才能到下一個(gè)環(huán)節(jié)，如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)避免人為管理最容易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“一票到底”、“數(shù)據(jù)一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。在沒有計(jì)算機(jī)的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設(shè)、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應(yīng)這些事情。 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 為何要進(jìn)行信息化建設(shè) 在上述流程設(shè)計(jì)和制度建設(shè)的討論中，并不涉及信息化建設(shè)的問題。(4) 加強(qiáng)監(jiān)管和快速響應(yīng) 除了加強(qiáng)人的主觀能動(dòng)性外，流程和制度的嚴(yán)格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機(jī)制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應(yīng)，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第三章將專門論述制度建設(shè)的問題。 關(guān)于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)的方法和工具，在第二章《業(yè)務(wù)流程規(guī)劃》中將詳述。 如何實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 如何實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程 要實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設(shè)計(jì)符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)流程，是首要的事情。但在實(shí)際運(yùn)行中，還會(huì)出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。 崗位責(zé)任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應(yīng)不足 對(duì)于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應(yīng)機(jī)制，來監(jiān)測(cè)流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應(yīng)。 制度不制全，員工執(zhí)行流程時(shí)缺乏制度依據(jù) 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購(gòu)貨記錄錄入錯(cuò)誤，責(zé)任由誰承擔(dān)？是門店還是財(cái)務(wù)部？這