【正文】 圖區(qū)域后，將鼠標移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“判定產品渠道”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標移至“選定供應商”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“與價格因素”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線　。10. 接下來的任務是添加連接線。單擊菜單“格式/文本”命令，出現相應對話框。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標拖拉“批注”圖標至“與判定產品采購渠道”框右側，以添加批注說明內容（）。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復默認的顯示比例。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現四個藍色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標題，下方的框內即出現制作流程圖的各種圖標。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進入程序主界面。下面以制作一個采購業(yè)務的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同→生成采購訂單→確認采購渠道→通過條件選定供應商→簽定采購合同→商品入庫審核→入庫流程→對付款期限確認→結束。 制作流程圖前的準備 　　要實現用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務的實際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實現的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。 用Visio制作流程圖 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。在剛打開Visio時，屏幕上出現模板選擇界面。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強大而繁多的功能，在工程設計和流程規(guī)劃中被廣泛的應用。因為Word繪圖元素各自獨立，在改變圖元位置或大小時，其它關聯(lián)圖形不會自動調整，必須手工分別調整。：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。它提供的繪圖工具功能也特別強大，在用WORD編寫業(yè)務流程規(guī)劃文檔時，可以直接應用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。如果您的機器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。在計算機安裝Office時，都會裝這兩個軟件。 常用制圖工具介紹 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司Ｏffice套件中的Word和Visio　。：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時候橫向上不區(qū)分崗位）。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進。我們在實際工作中，將其進行了改良，更適合業(yè)務流程的表述。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應用于業(yè)務流程圖的制作。如何選擇圖形工具，依據企業(yè)的實際情況來定，但需要堅持這樣幾個原則：l 能表述清楚流程的起點和終點l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務流轉方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務流程圖的畫法。最后不得不重新培訓和考核，才將流程真正運轉起來。這個環(huán)節(jié)的工作，其實相當重要。(7) 業(yè)務流程培訓和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進行業(yè)務流程培訓，并進行考核。在涉及一些重大的問題時，需要一把手出面。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關的部門主管、業(yè)務骨干，以會議的形式，對流程進行沙盤推演，即進行模擬，通過模擬業(yè)務流轉，來發(fā)現規(guī)劃流程的缺考慮的地方。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據業(yè)務流程，重新規(guī)劃調整部門結構，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。新的業(yè)務流程不應與原有的流程一樣，不作任何調整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。業(yè)務流程圖是業(yè)務流程規(guī)劃時的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務流程圖工具。與業(yè)務主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務流程進行，中間出現很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務流程，可能與事實不符，會將業(yè)務流程規(guī)劃工作帶入歧途。 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個步驟：(1) 業(yè)務流程調查業(yè)務流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務流程進行詳盡的調查。 工作小組的組員，由信息、財務、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構成，信息、財務和人力資源部門，在業(yè)務流程規(guī)劃和信息化建設中承擔更為重要的責任。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時刻關注流程規(guī)劃的進程，在遇到高管級的流程沖突時，一把手必須出面協(xié)調或拍板。當利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產生時，必須由企業(yè)一把手出面解決。業(yè)務流程規(guī)劃是一把手工程?；跇I(yè)務流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現行職能部門為基礎的分工式流程的局限，從供應商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠目標，選擇核心業(yè)務流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎上，進行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)的規(guī)劃及實施，更易于實現企業(yè)業(yè)務流程的重建。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅動企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個規(guī)程中以業(yè)務流程為主線。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在企業(yè)內形成共識，才能保證業(yè)務流程規(guī)劃的順利進行。第四步：企業(yè)實施與持續(xù)改善。第三步：制定與業(yè)務流程改進方案相配套的企業(yè)結構，人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程規(guī)劃方案。? 盡量改串行工程為并行工程。? 工作應當超越企業(yè)的界限，在最適當的場所進行。? 權利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權力。在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：? 將現在的多項業(yè)務或工作組合，合并為一。 業(yè)務流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進行：第一步：對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問題。 概述業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化、效益最大化。 對乙方項目人員進行考核評價，選擇經驗豐富的項目經理 2. 技術風險的規(guī)避l 選型時對乙方的技術能力、客戶案例認真評估l 甲方配備相應的技術人員，參與項目開發(fā)l 把好測試驗收關3. 變化風險的規(guī)避l 開放的業(yè)務系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應開放給甲方l 甲方配備技術人員，乙方應培訓甲方人員，使其具備維護和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務流程規(guī)劃業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。 引入績效管理體系，設定目標責任制，通過數據來說話，從而加強各部門對數據、對信息的重視規(guī)避上述風險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風險的規(guī)避 這三種風險交織在一起，構成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 3. 變化風險 所謂變化風險，一般發(fā)生在項目后期，或系統(tǒng)運行一段時間后（通常是半年到一年），由于甲方市場環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對作為管理工具的計算機系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應新的管理需要。 人性化不夠，操作過于復雜 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經常出錯，使甲方無法忍受 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 乙方項目經理業(yè)務能力弱，對甲方業(yè)務理解錯誤 體外循環(huán)的業(yè)務過多l(xiāng) 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調l可能的風險分列如下：l企業(yè)管理的主體還是人。 風險及規(guī)避 風險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術問題，因此項目風險比較大。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現和消除給業(yè)務流轉帶來麻煩的的人為因素。并對試運行結果做出評價，以決定是否全面上線。5. 流程制度培訓及考核 在乙方進行系統(tǒng)開發(fā)的同時，甲方應開展管理崗、業(yè)務崗的流程培訓和制度培訓，并通過考核來檢驗受訓人員是否合格。 流程管理點與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應匯同各相關業(yè)務部門、各崗位人員，進行推演。 崗位責權利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂流程規(guī)劃的原則是：將企業(yè)經營管理目標與信息化結合在一起。 ＫＰＩ的核算和目標設定，一般由財務部門牽頭，匯同相關部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉率回款率商品管理部新品適銷率商品引進率商品淘汰率采購部請配達成率物流部（配送中心）資金周轉率客服部客戶滿意度會員中心會員數忠誠會員比率通常應建立如下的組織結構 3. 目標分解及量化 厘清目標階段，確定了信息化建設的宏觀目標，是提升企業(yè)精細化管理水平。 信息化建設的目標，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細管理的提升如果管理層在這個問題上，意見不統(tǒng)一，不能達成共識，將對后期的項目推進造成嚴重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級別越高，對后期工作的負面影響越大。下圖是經我們多年工作積累，經實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設的目標要達成共識。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴謹的項目實施步驟，是項目能否順利完成的重要保障。在實施過程中，即有管理問題，又有技術問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。目標２中闡述的管理問題只會更多，不會減少。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術問題。其次，部門職能的調整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現一些抵抗或消極應對，產生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。與目標１不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。 目標１的實施比較簡單，主要是技術問題，乙方只要安排有經驗的項目經理，能準確把握甲方的需求，并在技術上過硬就行了。 目標1，不改變企業(yè)的習慣模式，因此造成項目失敗的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術能力不足。 因此，對初次進行信息化建設的企業(yè)，如何保證信息化建設目標能夠達到，是項目建設工作的重中之重。做到一半就中止的項目不計其數。 企業(yè)信息化建設，尤其是ＥＲＰ建設項目，具有難度大、失敗率高的特點。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進行信息化建設的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進行信息化建設，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機公司，以下稱為乙方。業(yè)務流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。 無論我們如何強調信息化建設的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務流程”是我們的真正目標，是“事”，信息化建設是幫助我們實現這一目標的先進工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進的信息系統(tǒng)沒有錯，但它是“利其器”的過程，不能因為過渡追求“先進的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務流程”的目標，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。這也是很多企業(yè)進行信息化建設的一個根本動因。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數據中發(fā)現企業(yè)的贏利點和核心管理點。它會將業(yè)務流轉過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數據、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。 對于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務流程的核心管理點，就可以起到“牽一發(fā)，動全身”的作用，將極大地提高管理效率。 例如，如果商品部沒有依據缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進行工作。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉速度，同時避免人為管理最容易產生的數據錯誤。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復強調的“一票到底”、“數據一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應這些事情。 為何要進行信息化建設 為何要進行信息化建設 在上述流程設計和制度建設的討論中，并不涉及信息化建設的問題。(4) 加強監(jiān)管和快速響應 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，并快速響應，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第三章將專門論述制度建設的問題。 關于業(yè)務流程規(guī)劃和設計的方法和工具，在第二章《業(yè)務流程規(guī)劃》中將詳述。 如何實現流暢的業(yè)務流程 如何實現流暢的業(yè)務流程 要實現流暢的業(yè)務流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務流程規(guī)劃和設計 根據企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設計符合企業(yè)管理現狀和未來發(fā)展的業(yè)務流程，是首要的事情。但在實際運行中，還會出現流程執(zhí)行不下去的事情。 崗位責任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應機制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應。 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。 如果出現問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責任由誰承擔？是門店還是財務部？這