【正文】 如果績效管理體系忽視了員。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結果和關鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認同，忽略了對員工的價值引導，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的?！　∑髽I(yè)績效管理的基礎和歸宿是企業(yè)的文化。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎，只有實現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績→企業(yè)戰(zhàn)略→企業(yè)KPI指標→企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而這芽就是企業(yè)的文化。　　基于平衡積分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環(huán)。這些企業(yè)不是使KPI指標流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。當然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等相關內容。具體流程如下：　　第一、企業(yè)應用平衡積分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖： 企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖　　第二、在戰(zhàn)略目標分解的基礎上，應用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關鍵因素落實到各部門，其目的是明確各部門的年度工作重點。　?。ǘ┙PI的具體流程　　平衡積分卡是一個戰(zhàn)略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，并在分解的過程中，將平衡系統(tǒng)性貫穿于整個過程當中，注重于財務與非財務、長期與短期、前置與滯后以及內部與外部的平衡。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。畢竟人的精力是有限的，畢竟人的管理極限是六七個人，這個時候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。在這一階段管理水平的高低與企業(yè)領導的素質能力有很大的關系。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標，企業(yè)年齡為橫坐標來看的話，就會得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點。但是績效考核體系的實際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的。那么如何建立基于BSC的KPI呢？ 如何建立基于BSC的KPI　　（一）建立PKI的時機。學習成長目標的實現(xiàn)保證了內部經(jīng)營目標的完成，內部經(jīng)營目標實現(xiàn)又保證了客戶目標的完成，從而保證了最終財務目標的完成。而改善企業(yè)內部經(jīng)營過程的質量并縮短內部經(jīng)營的周轉時間則要通過培訓員工并提高他們的技術和素質。如圖：基于平衡積分卡思想的KPI指標設計 KPI內部因果關系示意圖　　企業(yè)的最終目標是為股東創(chuàng)造價值，也就是實現(xiàn)一定的財務目標，資本報酬率可以作為財務方面的一個計量指標，而要實現(xiàn)這個目標的前提是保持現(xiàn)有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標?！　纳厦娣治?，我們顯然可以看出雖然基于BSC的KPI是企業(yè)經(jīng)營者從財務、顧客滿意度、內部流程和學習成長四個不同的方面來考核，但是這四個方面是相互支持、相互依賴的。具備一定的市場競爭能力，才能最終通過向顧客提供相應的產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求?！　炔窟\營：所考核的重點是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程指標。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。財務指標盡管有局限性，但能顯示已經(jīng)采取行動的容易計量的結果?；贐SC的KPI就是依據(jù)平衡積分卡的思路，是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面來對個人或組織的業(yè)績進行考核的方法。諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上建立的一套革命性管理方法。那么什么是基于BSC的KPI呢？ 基于BSC的KPI定義　　平衡積分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特。在越來越多的企業(yè)引入KPI績效考核體系的今天，以平衡積分卡（BSC）為基礎的KPI無疑是眾多方法中被企業(yè)廣為重視的一種。10. 進行績效評估11. 對達到績效達到標準者予以獎勵 (the nature of the reward depends on the domain)12. 對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發(fā)展計劃以消除績效差距。7. 編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8. 對績效進行持續(xù)跟蹤觀察和測量。5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體。3. 保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。下面是進行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：1. 對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數(shù)量、成本或者時間等。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài)和清晰的績效管理思路，對員工績效進行及時跟蹤、有效溝通、合理指導，將你所管轄的部門帶領成整體互動，全面發(fā)展的卓越團隊?？傊趯嵤┛冃Э己诉^程中，關注指標考核本身沒有錯。記錄更大的目的在于對員工的績效目標實現(xiàn)的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系。習慣性的記錄員工績效最大的好處是為以后績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。你不能僅憑借印象給員工的績效做出評價，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會讓你看到他們的不滿。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權利。五、 績效管理應著眼于為員工建立績效備忘錄忙于管理的主管通常可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡聽聽匯報、看看報表。你必須與他們站在同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。無論從哪些方面，你都得適時做出調整。四、 績效管理應著眼于建立主管與員工之間的合作關系一個好漢三個幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。所以，一定程度上員工的績效表現(xiàn)代表著主管的水平。為此，主管必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理真正得以實現(xiàn)。 強化與員工的溝通溝通是績效管理的關鍵詞之一，績效管理每個環(huán)節(jié)都離不開溝通。這就要求主管在目標制定上下工夫，結合員工職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性的為員工設立績效目標。對員工的職位給予足夠的重視，做好職務分析，給員工確定職責權限清晰、工作描述清楚、考核標準確定的職務說明書，強化員工的職務管理。假如企業(yè)沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責權限，對職位的工作內容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會導致主管在管理上無從下手。為提高管理水平，自己應在哪些方面做更好的努力。主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。績效管理就不同，它對主管層提出了更高的要求。這一點，從管理者的日常工作就可以看出來，除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。而績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。這樣，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。通過各種方式，管理者與員工坐下來，共同學習和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭取更多的認同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。從這個認識出發(fā)，企業(yè)更應該把績效管理作為企業(yè)的管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發(fā)，回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理而開展。從大績效觀來看，績效有三大層次。傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。如果把過多的精力放在考核指標的量化，勢必會誤導我們努力的方向，忽視績效管理的過程管理，便會偏離績效管理的真實用意。當然，考核指標作為科學管理的一個重要特征值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標作為重點來研究。似乎只有做好了指標考核，管理和考核便成功了，績效考核就可以公平、公正了。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力（不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高），推動企業(yè)整體績效的迅速提高?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。 什么是績效管理 什么是績效管理企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程。 6．采購物品單據(jù)及時報帳，并嚴格按照財務制度執(zhí)行，不挪用現(xiàn)金。 4．負責辦理物品驗收、運輸入庫、清點交接等手續(xù)。2．按時按量按質完成采購任務，積極開拓貨源市場，貨（價）比三家，選擇物美價平的物品。　　基本要求：①具有良好的道德品質和企業(yè)意識。同時，制定職務說明書有利于改進工作方法，并可作為招聘、培訓、任用、提升、調動、考評等人力資源管理各種功能的依據(jù)。要知道企業(yè)職務說明書僅對職務工作內容進行描述、記錄，但不含有獎、罰處理的內容；而績效管理則突出責、權、利相結合以及勞動所得與勞動成果的結合。因缺乏針對性，也就使所制定的職務說明書流于形式。 ，混淆了職務間的區(qū)別，或將職務和職位混為一談，造成職責和職權的重疊，使努力重復和元效。 ，或者語言比較空洞，讓任職者不知所以然。 需要注意的問題 需要注意的問題 翻看許多企業(yè)的職務說明書，雖然洋洋灑灑，內容豐富，但仔細推敲卻存在不少問題。 、精確性、速度和協(xié)調性的要求，所要求的技能水平。這給職務任職者一個非常清晰的工作內容和管理范圍。 、管理人員或員工性質。這主要從工作本身的性質、量、范圍、時效性等全方位考慮。 、培訓經(jīng)歷和相關工作經(jīng)驗及其他條件。因為只有具有特佳的心理素質和特強的心理承受能力，才能成為一個成功和出色的銷售人員。核心能力是完成職務工作的前提和保證。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，經(jīng)驗即為該崗位的關鍵要素；而運轉成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，創(chuàng)新則成了關鍵要素。職責要按照由主到次順序書寫，用關鍵詞描述所應擔負的責任。描述職務目標應遵循3W法，即為什么要設計本職務(目的)Why；職務有多大權力(職權范圍)Within；本職務主要干哪些工作(工作內容)—What。 職務說明書的內容 職務說明書的內容 通過職務分析，把每個職務的性質、任務、責任、權力、工作內容等用書面記錄下來，即成為職務說明書。職務分析的程序 一般說來，首先應由專業(yè)人員運用一定的調查手段搜集職務信息，進行初步信息處理；然后進行職務現(xiàn)場考察和面談，進行第二次信息搜集和處理，最后根據(jù)正確而合適的信息設計職務說明書，以保證職務說明書符合企業(yè)職務要求和組織目標。職務分析主要是結合業(yè)務流程規(guī)劃，對崗位職務的設置目的、中心職責、工作內容、權限范圍、結構關系以及工作環(huán)境、工作條件等進行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說明一一概念文件。由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用的員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據(jù)，無從著手：培訓方案不適合工作要求；經(jīng)常造成生產(chǎn)力和服務質量的降低……這些問題的出現(xiàn)，很大程度上是由于企業(yè)未能設計好職務說明書，沒有發(fā)揮其在管理中應有的作用所致。 A啟事中有較詳細的工作職責，在明確告訴應聘者今后的職責范圍和應負責任的同時，對應聘人員的四條要求也是有根有據(jù)的；B啟事則沒有職責規(guī)定。 B是另一企業(yè)招聘產(chǎn)品營銷人員的啟事：女，35歲以下，大專以上學歷，兩年相關工作經(jīng)驗，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。來看下面的例子： A是某企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學歷，三年相關工作經(jīng)驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協(xié)調能力。制訂崗位責任制的核心工作，就是制訂各相關崗位的職務說明書。通過在企業(yè)內部推行績效管理，則是將崗位責任制真正落實到位的有力舉措。通過崗位責任制的建立，為績效管理奠定了基礎。我們可以看到業(yè)務流程規(guī)劃和崗位責任制之間的關系：l 業(yè)務流程規(guī)劃確定了崗位責任制的方向，是崗位責任制制訂的基礎l 崗位責任制為業(yè)務流程的執(zhí)行提供保障崗位責任制的基本內容崗位責任制度主要包含以下內容：制度內容 說明業(yè)務流程圖及流程說明 業(yè)務流程規(guī)劃的成果，作為崗位責任制的重要部分。通過績效管理，明確崗位目標，量化對員工業(yè)績的評價尺度，并對員工工作成就準確評價，認可員工在企業(yè)中的地位，并給與精神和物質上的獎勵，從而提升員工的成就感、對企業(yè)的忠誠度和認同感，最大限度地提高工作積極性。在企業(yè)內部，建立績效管理機制，是解決這個問題的最佳選擇。那么，如何確保部門崗位（員工）能夠真正地完成業(yè)務流程規(guī)定的行為動作呢？這就要求企業(yè)必須建立與流程配套的管理制度，來明確人的行為規(guī)范，這個管理制度，就是崗位責任制。一但業(yè)務流程確定，相關的部門崗位的行為動作，在業(yè)務流轉中應該發(fā)揮的作用就確定下來。高效的業(yè)務流轉，除了規(guī)劃設計科學合理的業(yè)務流程外，最為重要的，是要保證業(yè)務流程的正確執(zhí)行和高效執(zhí)行，這就是我們常常談的高效執(zhí)行力的問題。本章論述業(yè)務流程與制度之間的關系，崗位責任制的內容及制訂原則，績效管理機制在業(yè)務流程執(zhí)行中發(fā)揮的作用。 17. 完成所有的操作之后，單擊菜單“文件/保存”，在“另存為”對話框中的“文件名”文本框里輸入“采購業(yè)務流程圖”，然后設置好保存路徑，單擊確定就完成任務了。單擊“形狀”區(qū)的“背景”標題欄，在它下方的框內隨即顯示了背景模板圖示。單擊“格式/填充色”，在彈出的對話框中將填充顏色設置為“15”淡灰色　。 15. 修飾圖示格式，按住Shift鍵的同時用鼠標單擊“選定供應商”就將圖示框同時選中了。 14. 接下來添加連接線文字。11. 返回繪