【正文】 工的過(guò)去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過(guò)去的現(xiàn)象。而績(jī)效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們?cè)诳?jī)效管理的時(shí)候，應(yīng)該著眼其前瞻性。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。三、 績(jī)效管理應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平在很多企業(yè)中，部門(mén)主管對(duì)自已所承擔(dān)的重要責(zé)任認(rèn)識(shí)不清。這一點(diǎn)，從管理者的日常工作就可以看出來(lái)，除了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對(duì)員工下命令外，他們很少對(duì)自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助。他們更多的是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展?？?jī)效管理就不同，它對(duì)主管層提出了更高的要求?？?jī)效管理要求主管把屬下的績(jī)效發(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)。主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。在忙于管理的同時(shí)，還要考慮如何將管理做得更好。為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更好的努力。從績(jī)效管理的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強(qiáng)化： 強(qiáng)化員工職位管理盡管每個(gè)員工都有一個(gè)職位名稱(chēng)，在公司的管理樹(shù)上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，從而造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂。假如企業(yè)沒(méi)有對(duì)職位管理的重要性引起足夠的重視，沒(méi)有明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對(duì)職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會(huì)導(dǎo)致主管在管理上無(wú)從下手。作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。對(duì)員工的職位給予足夠的重視，做好職務(wù)分析，給員工確定職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，強(qiáng)化員工的職務(wù)管理。 強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理績(jī)效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過(guò)程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進(jìn)行全過(guò)程的控制。這就要求主管在目標(biāo)制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對(duì)員工的要求，有針對(duì)性的為員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時(shí)間對(duì)員工設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，促使員工高效率完成目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。 強(qiáng)化與員工的溝通溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵詞之一，績(jī)效管理每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)溝通。一定意義上，績(jī)效管理的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了績(jī)效管理的成敗。為此，主管必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績(jī)效管理真正得以實(shí)現(xiàn)。 加強(qiáng)對(duì)員工的輔導(dǎo)力度管理的意義在于主管通過(guò)下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績(jī)效表現(xiàn)代表著主管的水平。主管績(jī)效來(lái)自員工，這就不難解釋了。既然績(jī)效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動(dòng)起來(lái)，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀(guān)察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們的身邊，對(duì)員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。四、 績(jī)效管理應(yīng)著眼于建立主管與員工之間的合作關(guān)系一個(gè)好漢三個(gè)幫，再成功的主管都離不開(kāi)得力下屬的輔佐，在績(jī)效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績(jī)。在這一點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)考核你，員工會(huì)關(guān)注你，這個(gè)時(shí)候就看你是否意識(shí)到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。無(wú)論從哪些方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。你必須與他們站在同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來(lái)，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績(jī)效。五、 績(jī)效管理應(yīng)著眼于為員工建立績(jī)效備忘錄忙于管理的主管通?？赡軣o(wú)暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)、看看報(bào)表。在績(jī)效管理中，這就行不通了，因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績(jī)效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時(shí)候?qū)λ麄冞M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而且你還和員工約定了相關(guān)的處罰措施。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)利。但是，僅僅聽(tīng)報(bào)告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關(guān)員工績(jī)效進(jìn)展的信息。你不能僅憑借印象給員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)，一旦這樣做了，你的麻煩就來(lái)了，因?yàn)槟銢](méi)法說(shuō)服憤怒的員工離開(kāi)你的辦公室，雖然他們不會(huì)讓你看到他們的不滿(mǎn)。所以，作為績(jī)效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績(jī)效備忘錄，以記錄他的績(jī)效表現(xiàn)，表現(xiàn)好的、表現(xiàn)不好的，都記錄在案。習(xí)慣性的記錄員工績(jī)效最大的好處是為以后績(jī)效考核提供真實(shí)的依據(jù)，保證你所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀(guān)判斷，保證績(jī)效考評(píng)的公平。當(dāng)然，我們不能為了記錄而記錄。記錄更大的目的在于對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現(xiàn)及時(shí)反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績(jī)效目標(biāo)?？傊?，在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，關(guān)注指標(biāo)考核本身沒(méi)有錯(cuò)。但除了指標(biāo)以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài)和清晰的績(jī)效管理思路，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行及時(shí)跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門(mén)帶領(lǐng)成整體互動(dòng)，全面發(fā)展的卓越團(tuán)隊(duì)。 績(jī)效管理的基本步驟在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績(jī)效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實(shí)施。下面是進(jìn)行績(jī)效管理要經(jīng)過(guò)的13個(gè)基本步驟：1. 對(duì)比組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織要獲得的成果，用績(jī)效詞匯表達(dá)出來(lái)，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時(shí)間等。2. 確定每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。3. 保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對(duì)組織成果有直接的貢獻(xiàn)。4. 確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。5. 確定測(cè)量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。6. 確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。7. 編寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測(cè)量方法和標(biāo)準(zhǔn)）8. 對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀(guān)察和測(cè)量。9. 動(dòng)態(tài)反饋溝通績(jī)效信息。10. 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估11. 對(duì)達(dá)到績(jī)效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者予以獎(jiǎng)勵(lì) (the nature of the reward depends on the domain)12. 對(duì)未達(dá)到預(yù)期績(jī)效者分析原因，制訂績(jī)效發(fā)展計(jì)劃以消除績(jī)效差距。 基于平衡積分卡的考核指標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)是績(jī)效管理體系中的核心內(nèi)容。在越來(lái)越多的企業(yè)引入KPI績(jī)效考核體系的今天，以平衡積分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI無(wú)疑是眾多方法中被企業(yè)廣為重視的一種。企業(yè)采用此法在保證績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的同時(shí)，又通過(guò)價(jià)值引導(dǎo)使員工加深了對(duì)所在企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。那么什么是基于BSC的KPI呢？ 基于BSC的KPI定義　　平衡積分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特。卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立的一套革命性管理方法。它是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)分解組織戰(zhàn)略，而且這四個(gè)方面緊密聯(lián)系構(gòu)成了一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈?；贐SC的KPI就是依據(jù)平衡積分卡的思路，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)對(duì)個(gè)人或組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的方法。具體講：財(cái)務(wù)方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績(jī)效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管有局限性，但能顯示已經(jīng)采取行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果?！　☆櫩蜐M(mǎn)意度：從顧客的觀(guān)點(diǎn)來(lái)確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與考核要素。因此市場(chǎng)占有率，顧客獲得率以及顧客的滿(mǎn)意度是該層面績(jī)效考核的重要方面。它們反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為顧客提供價(jià)值的大小。　　內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：所考核的重點(diǎn)是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)。為了達(dá)到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動(dòng)上應(yīng)有良好的表現(xiàn)。具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才能最終通過(guò)向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶(hù)的需求?！　W(xué)習(xí)與創(chuàng)新：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競(jìng)爭(zhēng)能力與未來(lái)發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的要素，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素?！　纳厦娣治觯覀冿@然可以看出雖然基于BSC的KPI是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從財(cái)務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)不同的方面來(lái)考核，但是這四個(gè)方面是相互支持、相互依賴(lài)的。換句話(huà)說(shuō)，基于BSC的KPI指標(biāo)體系里存在著因果關(guān)系。如圖：基于平衡積分卡思想的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) KPI內(nèi)部因果關(guān)系示意圖　　企業(yè)的最終目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值，也就是實(shí)現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，資本報(bào)酬率可以作為財(cái)務(wù)方面的一個(gè)計(jì)量指標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的前提是保持現(xiàn)有客戶(hù)的忠誠(chéng)度以及不斷增加新客戶(hù)，這是客戶(hù)方面的目標(biāo)。而要做到保持老客戶(hù)和擴(kuò)大新客戶(hù)，企業(yè)必須要做到按時(shí)、按質(zhì)交貨，以提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，為了達(dá)到按時(shí)按質(zhì)交貨的目標(biāo)，公司可能會(huì)要求在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間和改善內(nèi)部過(guò)程的質(zhì)量，這是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)。而改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的質(zhì)量并縮短內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間則要通過(guò)培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)和素質(zhì)?！　‰m然我們所希望得到的是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)需要客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這三個(gè)方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)又保證了客戶(hù)目標(biāo)的完成，從而保證了最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成?；贐SC的KPI就是在完成最終目標(biāo)的整個(gè)因果過(guò)程中找出關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置具體考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)的指揮下，企業(yè)員工在完成各個(gè)目標(biāo)的同時(shí)就保證了整個(gè)因果流程的順暢，從而保證了最終目標(biāo)的完成，這就是KPI的精髓。那么如何建立基于BSC的KPI呢？ 如何建立基于BSC的KPI　?。ㄒ唬┙KI的時(shí)機(jī)?！　∫云胶夥e分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI雖然是眾多績(jī)效考核方法中較科學(xué)的一種。但是績(jī)效考核體系的實(shí)際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線(xiàn)緊密相連的。縱觀(guān)國(guó)內(nèi)外的企業(yè)都有相對(duì)清晰的發(fā)展路線(xiàn)，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標(biāo)，企業(yè)年齡為橫坐標(biāo)來(lái)看的話(huà)，就會(huì)得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點(diǎn)。如圖： 企業(yè)發(fā)展路線(xiàn)圖　　當(dāng)企業(yè)還處在初創(chuàng)時(shí)期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將是一個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的主攻手，從前端到后端老板永遠(yuǎn)是沖在最前面的。在這一階段管理水平的高低與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)能力有很大的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個(gè)人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。畢竟人的精力是有限的，畢竟人的管理極限是六七個(gè)人，這個(gè)時(shí)候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會(huì)發(fā)生對(duì)制度的挑戰(zhàn)，對(duì)制度的不滿(mǎn)，經(jīng)常會(huì)抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。此時(shí)建立績(jī)效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎(chǔ)的KPI考核體系無(wú)疑是解決這一管理難題最有效的方法。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行內(nèi)部管理的。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。所以當(dāng)企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)時(shí)，那就是引入績(jī)效考核體系對(duì)員工進(jìn)行管理的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)榍懊娴闹贫然鞒袒芾硪呀?jīng)為全面引入績(jī)效考核體系打下了基礎(chǔ)?！　。ǘ┙PI的具體流程　　平衡積分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具，它從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并在分解的過(guò)程中，將平衡系統(tǒng)性貫穿于整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，注重于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時(shí)，平衡積分卡的各個(gè)指標(biāo)間實(shí)際上是一個(gè)因果關(guān)系，它們之間相互扶持、相互依賴(lài)，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒(méi)有為公司的績(jī)效考核提供一個(gè)去關(guān)注相關(guān)利益方平臺(tái)的缺陷。具體流程如下：　　第一、企業(yè)應(yīng)用平衡積分卡，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖： 企業(yè)戰(zhàn)略按平衡積分卡分解的示意圖　　第二、在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實(shí)到各部門(mén)，其目的是明確各部門(mén)的年度工作重點(diǎn)?！　〉谌?、根據(jù)年度工作重點(diǎn)，結(jié)合各部門(mén)的職能，部門(mén)經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級(jí)關(guān)鍵考核指標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人，不易落實(shí)到個(gè)人的落實(shí)到基層組織。當(dāng)然，這過(guò)程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門(mén)經(jīng)理做好本部門(mén)的KPI體系后，填寫(xiě)部門(mén)的年度工作計(jì)劃表，在年度工作計(jì)劃表中，會(huì)列出部門(mén)工作任務(wù)、工作的時(shí)間進(jìn)度和具體措施、預(yù)計(jì)成果描述、所需資源支持等相關(guān)內(nèi)容?！　〉谒?、在年度工作計(jì)劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門(mén)的年度KPI，通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，并由各部門(mén)經(jīng)理分解落實(shí)到個(gè)人或基層組織，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項(xiàng)　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學(xué)的績(jī)效考核方法，但是在企業(yè)實(shí)際的應(yīng)用中，不成功的案例亦占相當(dāng)比重。這些企業(yè)不是使KPI指標(biāo)流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績(jī)效考核的目的。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認(rèn)為企業(yè)在建立自己的KPI體系時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)?！　』谄胶夥e分卡的KPI體系是一個(gè)首尾相連的循環(huán)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績(jī)→企業(yè)戰(zhàn)略→企業(yè)KPI指標(biāo)→企業(yè)的人才和業(yè)績(jī)的循環(huán)，KPI體系才會(huì)在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而這芽就是企業(yè)的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績(jī)效激勵(lì)管理公司的CEO MAKKSTIFEK說(shuō)：創(chuàng)造一個(gè)績(jī)效激勵(lì)型組織最終是一種文化?！　∑髽I(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，要包括兩個(gè)方面的思考：一是價(jià)值引導(dǎo)，二是約束性考評(píng)要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。而基于平衡積分卡的KPI績(jī)效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效即具體業(yè)績(jī)的考評(píng)，而忽略了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對(duì)員工的價(jià)值引導(dǎo)，這樣的KPI體系是短命的，沒(méi)有前途的。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線(xiàn)的，在每個(gè)發(fā)展階段內(nèi)管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重點(diǎn)發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點(diǎn)才會(huì)轉(zhuǎn)移，企業(yè)才會(huì)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展的階段。如果績(jī)效管理體系忽