【正文】 機(jī)制來提高員工的工作積極性。 業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任制及績效管理作為流通企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是要在企業(yè)內(nèi)部，建立流暢的、高效的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，從而提升企業(yè)贏利能力，這是根本的目標(biāo)。部門和崗位在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃中處于核心地位，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)無論設(shè)計(jì)得多么完美，都要由人去執(zhí)行，由部門崗位去完成。流程規(guī)劃得再好，如果員工執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行不積極，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)都不可能是流暢的、高效的。在制定崗位責(zé)任制度，明確崗位工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，如何提高員工的執(zhí)行力，如何提高員工的工作積極性，成為流暢的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的重中之重。通過崗位責(zé)任制，明確部門和崗位的責(zé)任、權(quán)利和利益關(guān)系，強(qiáng)調(diào)崗位在業(yè)務(wù)流程中的核心地位，明確員工的行為規(guī)范，在業(yè)務(wù)流程落地執(zhí)行時，有章可循、有法可依。業(yè)務(wù)流程與崗位責(zé)任制的關(guān)系崗位責(zé)任制的建立，是從企業(yè)管理制度的角度，明確流程執(zhí)行主體，即崗位（人）的工作職責(zé)，明確崗位在業(yè)務(wù)流程中的主導(dǎo)地位。組織結(jié)構(gòu)描述 依據(jù)規(guī)劃流程，重新規(guī)劃的部門組織結(jié)構(gòu)；部門職責(zé)說明書 部門的職責(zé)說明，明確部門的責(zé)、權(quán)、利崗位職責(zé)說明書 崗位的職責(zé)說明，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利，描述崗位的行為規(guī)范、員工技能要求等崗位責(zé)任制與績效管理崗位責(zé)任制同業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分。績效管理體系中，對部門、員工管理目標(biāo)的設(shè)定、對員工行為規(guī)范的要求和考核評價方法，都是依據(jù)崗位責(zé)任制中的部門責(zé)任說明書和崗位責(zé)任說明書來制定的。 崗位職務(wù)說明書的制定 崗位職務(wù)說明書的制定崗位職務(wù)說明書，是崗位責(zé)任制中的核心內(nèi)容。 崗位職務(wù)說明書的重要性即使是寫企業(yè)招聘啟事，我們也可以看到職務(wù)說明書的重要性。主要工作職責(zé)是，聯(lián)系供貨公司，及時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。 A、B兩則招聘啟事是有差別的。除了上述Ｂ企業(yè)在招聘啟事中的疏漏外，很多企業(yè)還存在這樣的問題：對職務(wù)的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責(zé)及范圍、機(jī)構(gòu)等，并缺少向相應(yīng)的人員作專項(xiàng)交待和培訓(xùn)。 職務(wù)分析 職務(wù)分析進(jìn)行科學(xué)而有效的職務(wù)分析是設(shè)計(jì)職務(wù)說明書的前提。通過職務(wù)分析可以明確每個工作職務(wù)在企業(yè)中所處的層次，在業(yè)務(wù)流程中所處的位置，以及該職務(wù)與其他職務(wù)之間的關(guān)系，使每個任職者的權(quán)力與責(zé)任分清。職務(wù)分析的方法 職務(wù)分析的方法通常有以下幾種： (1)工作要素分析法； (2)員工狀況分析法； (3)職務(wù)要求調(diào)查法； (4)工作內(nèi)容日記法； (5)關(guān)鍵事件描述法。企業(yè)在制定職務(wù)說明書時必須要解決幾個問題：企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。即明確每一個職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。司機(jī)的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，良好心態(tài)則為駕駛員的關(guān)鍵要素。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。 一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個要素： 、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級別、編號等。 ，工作的具體要求。 。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。 ，描述完成此項(xiàng)工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)系要求：描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。操作技能對于此項(xiàng)工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升? 需要說明的是，這幾項(xiàng)要素貫穿在企業(yè)所制定的職務(wù)說明書中，而并非一定按順序羅列。概括起來大致有以下幾點(diǎn)： 、語言和內(nèi)容不規(guī)范，給管理造成很大麻煩。由于缺乏明確而具體的說明，造成員工對工作角色和內(nèi)容產(chǎn)生沖突和誤解。 ，未充分考慮企業(yè)行業(yè)的特點(diǎn)，或?qū)⑵渌髽I(yè)的職務(wù)說明書照抄照搬。 此外，還有的企業(yè)將職務(wù)說明書與企業(yè)績效管理混淆。制定職務(wù)說明書是防止業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。 范例 范例 下表是某單位的采購員職務(wù)說明書的樣式：采購員崗位職責(zé)及任職資格崗位名稱采購員職務(wù)等級員工級人員編制1人直接上級行政主管直接下級無定級工資 職務(wù)代理人 管轄范圍物品采購任職資格　　性別：男性　　年齡：2245歲　　學(xué)歷：中專以上學(xué)歷　　經(jīng)歷：1年以上采購工作經(jīng)驗(yàn)?！　√厥饧寄埽簾o主要崗位職責(zé) 1．根據(jù)工作計(jì)劃和資金情況，編制采購計(jì)劃。 3．負(fù)責(zé)簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項(xiàng)。 5．嚴(yán)格執(zhí)行采購制度，清正廉潔、奉公守法、不損公肥私。 7．完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作任務(wù)?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。 績效管理的核心內(nèi)容很多管理人員在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“指標(biāo)”的設(shè)定，似乎除了考核指標(biāo)外，績效管理再沒有其它什么值得關(guān)注。果真如此嗎？恐怕沒那么簡單。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有指標(biāo)一項(xiàng)，我們還有其它重要工作要做，指標(biāo)管理和考核只是其中的一個方面而已。那么，除了績效指標(biāo)量化，我們還應(yīng)該關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？績效管理更應(yīng)該從以下幾個方面來加以重視：一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實(shí)、業(yè)務(wù)流程得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)、對員工的開發(fā)和運(yùn)用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工）。所以，企業(yè)有必要對員工傳達(dá)績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實(shí)施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，讓員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實(shí)施績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。二、 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性過度追求指標(biāo)量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。所以，我們在績效管理的時候，應(yīng)該著眼其前瞻性。三、 績效管理應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平在很多企業(yè)中，部門主管對自已所承擔(dān)的重要責(zé)任認(rèn)識不清。他們更多的是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾硪笾鞴馨褜傧碌目冃Оl(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)。在忙于管理的同時，還要考慮如何將管理做得更好。從績效管理的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強(qiáng)化： 強(qiáng)化員工職位管理盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實(shí)際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，從而造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂。作為績效管理的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。 強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。同時，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時間對員工設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，促使員工高效率完成目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。 加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)力度管理的意義在于主管通過下屬完成工作。主管績效來自員工，這就不難解釋了。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們的身邊，對員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。在這一點(diǎn)上，企業(yè)會考核你，員工會關(guān)注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績效。在績效管理中，這就行不通了，因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時候?qū)λ麄冞M(jìn)行獎勵，而且你還和員工約定了相關(guān)的處罰措施。但是，僅僅聽報(bào)告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息。所以，作為績效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現(xiàn)，表現(xiàn)好的、表現(xiàn)不好的，都記錄在案。當(dāng)然，我們不能為了記錄而記錄。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現(xiàn)及時反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。但除了指標(biāo)以外，我們還有更重要的工作要做。 績效管理的基本步驟在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實(shí)施。2. 確定每個領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。4. 確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。6. 確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。9. 動態(tài)反饋溝通績效信息。 基于平衡積分卡的考核指標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)是績效管理體系中的核心內(nèi)容。企業(yè)采用此法在保證績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的同時，又通過價值引導(dǎo)使員工加深了對所在企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維。它是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯(lián)系構(gòu)成了一個完整的因果關(guān)系鏈。具體講：財(cái)務(wù)方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況?！　☆櫩蜐M意度：從顧客的觀點(diǎn)來確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與考核要素。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。為了達(dá)到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上應(yīng)有良好的表現(xiàn)?！　W(xué)習(xí)與創(chuàng)新：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的要素，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素。換句話說，基于BSC的KPI指標(biāo)體系里存在著因果關(guān)系。而要做到保持老客戶和擴(kuò)大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質(zhì)交貨，以提高客戶的滿意度，為了達(dá)到按時按質(zhì)交貨的目標(biāo)，公司可能會要求在經(jīng)營過程中縮短周轉(zhuǎn)時間和改善內(nèi)部過程的質(zhì)量，這是內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)?！　‰m然我們所希望得到的是簡單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)需要客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的?；贐SC的KPI就是在完成最終目標(biāo)的整個因果過程中找出關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置具體考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標(biāo)的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標(biāo)的完成，這就是KPI的精髓?！　∫云胶夥e分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學(xué)的一種?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如圖： 企業(yè)發(fā)展路線圖　　當(dāng)企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠(yuǎn)是沖在最前面的。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常會抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進(jìn)行內(nèi)部管理的。所以當(dāng)企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進(jìn)行管理的最佳時機(jī)，因?yàn)榍懊娴闹贫然鞒袒芾硪呀?jīng)為全面引入績效考核體系打下了基礎(chǔ)。同時，平衡積分卡的各個指標(biāo)間實(shí)際上是一個因果關(guān)系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關(guān)注相關(guān)利益方平臺的缺陷?！　〉谌⒏鶕?jù)年度工作重點(diǎn)，結(jié)合各部門的職能，部門經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級關(guān)鍵考核指標(biāo)分解落實(shí)到個人，不易落實(shí)到個人的落實(shí)到基層組織。　　第四、在年度工作計(jì)劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實(shí)到個人或基層組織，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項(xiàng)　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學(xué)的績效考核方法，但是在企業(yè)實(shí)際的應(yīng)用中，不成功的案例亦占相當(dāng)比重。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認(rèn)為企業(yè)在建立自己的KPI體系時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說：創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導(dǎo)，二是約束性考評要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)域。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個發(fā)展階段內(nèi)管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重點(diǎn)發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點(diǎn)才會轉(zhuǎn)移，企業(yè)才會進(jìn)入下一個發(fā)展的階