【正文】 機制來提高員工的工作積極性。 業(yè)務流程、崗位責任制及績效管理作為流通企業(yè)來說，業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是要在企業(yè)內部，建立流暢的、高效的業(yè)務流轉，從而提升企業(yè)贏利能力，這是根本的目標。部門和崗位在業(yè)務流程規(guī)劃中處于核心地位，因為業(yè)務流轉無論設計得多么完美，都要由人去執(zhí)行，由部門崗位去完成。流程規(guī)劃得再好，如果員工執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行不積極，業(yè)務流轉都不可能是流暢的、高效的。在制定崗位責任制度，明確崗位工作職責的基礎上，如何提高員工的執(zhí)行力，如何提高員工的工作積極性，成為流暢的業(yè)務流程目標的重中之重。通過崗位責任制，明確部門和崗位的責任、權利和利益關系，強調崗位在業(yè)務流程中的核心地位，明確員工的行為規(guī)范，在業(yè)務流程落地執(zhí)行時，有章可循、有法可依。業(yè)務流程與崗位責任制的關系崗位責任制的建立，是從企業(yè)管理制度的角度，明確流程執(zhí)行主體，即崗位（人）的工作職責，明確崗位在業(yè)務流程中的主導地位。組織結構描述 依據規(guī)劃流程，重新規(guī)劃的部門組織結構；部門職責說明書 部門的職責說明，明確部門的責、權、利崗位職責說明書 崗位的職責說明，明確各崗位的責、權、利，描述崗位的行為規(guī)范、員工技能要求等崗位責任制與績效管理崗位責任制同業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分?？冃Ч芾眢w系中，對部門、員工管理目標的設定、對員工行為規(guī)范的要求和考核評價方法，都是依據崗位責任制中的部門責任說明書和崗位責任說明書來制定的。 崗位職務說明書的制定 崗位職務說明書的制定崗位職務說明書，是崗位責任制中的核心內容。 崗位職務說明書的重要性即使是寫企業(yè)招聘啟事，我們也可以看到職務說明書的重要性。主要工作職責是，聯系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業(yè)的要求。 A、B兩則招聘啟事是有差別的。除了上述Ｂ企業(yè)在招聘啟事中的疏漏外，很多企業(yè)還存在這樣的問題：對職務的職能描述不清楚，如工作內容、職責及范圍、機構等，并缺少向相應的人員作專項交待和培訓。 職務分析 職務分析進行科學而有效的職務分析是設計職務說明書的前提。通過職務分析可以明確每個工作職務在企業(yè)中所處的層次，在業(yè)務流程中所處的位置，以及該職務與其他職務之間的關系，使每個任職者的權力與責任分清。職務分析的方法 職務分析的方法通常有以下幾種： (1)工作要素分析法； (2)員工狀況分析法； (3)職務要求調查法； (4)工作內容日記法； (5)關鍵事件描述法。企業(yè)在制定職務說明書時必須要解決幾個問題：企業(yè)中不同的職務有不同的目標。光描述職務工作內容還遠遠不夠，還需要確定能保證工作內容高效率完成的職責。即明確每一個職務最關鍵、最重要的要素。司機的良好心態(tài)是安全駕駛的關鍵，因此，良好心態(tài)則為駕駛員的關鍵要素。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。 一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務說明書應包含以下幾個要素： 、歸屬部門、隸屬關系、級別、編號等。 ，工作的具體要求。 。包括水平、類型、管理的多樣性、職務權限、直接和間接管理員工的層次和數量。 ，描述完成此項工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯系要求：描述相互關系的重要性和發(fā)生頻率等。操作技能對于此項工作的重要性程度如何?技能應如何改善和提升? 需要說明的是，這幾項要素貫穿在企業(yè)所制定的職務說明書中，而并非一定按順序羅列。概括起來大致有以下幾點： 、語言和內容不規(guī)范，給管理造成很大麻煩。由于缺乏明確而具體的說明，造成員工對工作角色和內容產生沖突和誤解。 ，未充分考慮企業(yè)行業(yè)的特點，或將其他企業(yè)的職務說明書照抄照搬。 此外，還有的企業(yè)將職務說明書與企業(yè)績效管理混淆。制定職務說明書是防止業(yè)務流轉過程中，各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。 范例 范例 下表是某單位的采購員職務說明書的樣式：采購員崗位職責及任職資格崗位名稱采購員職務等級員工級人員編制1人直接上級行政主管直接下級無定級工資 職務代理人 管轄范圍物品采購任職資格　　性別：男性　　年齡：2245歲　　學歷：中專以上學歷　　經歷：1年以上采購工作經驗。　　特殊技能：無主要崗位職責 1．根據工作計劃和資金情況，編制采購計劃。 3．負責簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。 5．嚴格執(zhí)行采購制度，清正廉潔、奉公守法、不損公肥私。 7．完成領導交辦的其它工作任務?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Э己说慕Y果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。 績效管理的核心內容很多管理人員在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“指標”的設定，似乎除了考核指標外，績效管理再沒有其它什么值得關注。果真如此嗎？恐怕沒那么簡單。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有指標一項，我們還有其它重要工作要做，指標管理和考核只是其中的一個方面而已。那么，除了績效指標量化，我們還應該關注績效管理的哪些內容呢？績效管理更應該從以下幾個方面來加以重視：一、 績效管理應著眼于傳達一種觀念與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實、業(yè)務流程得以高效運轉。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和運用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經理，下至普通員工）。所以，企業(yè)有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓員工真正理解了績效管理的真正內涵，真正意識到實施績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高。二、 績效管理應著眼于前瞻性過度追求指標量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工的過去的表現做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經過去的現象。所以，我們在績效管理的時候，應該著眼其前瞻性。三、 績效管理應著眼于提高主管的科學管理水平在很多企業(yè)中，部門主管對自已所承擔的重要責任認識不清。他們更多的是與員工一起應付各種事務，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。績效管理要求主管把屬下的績效發(fā)展當作自己的一項職責。在忙于管理的同時，還要考慮如何將管理做得更好。從績效管理的角度講，主管應在以下方面加以強化： 強化員工職位管理盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現是員工的責權利不相符，從而造成工作責任界限不清，管理混亂。作為績效管理的基礎要求，主管應重新審視員工的工作。 強化員工的目標管理績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿到管理的過程當中，從目標的設定、執(zhí)行、調整到考核，再到調整進行全過程的控制。同時，在工作當中，主管應抽出更多的時間對員工設定的目標進行跟蹤，促使員工高效率完成目標，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。 加強對員工的輔導力度管理的意義在于主管通過下屬完成工作。主管績效來自員工，這就不難解釋了。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們的身邊，對員工有效的輔導與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工會關注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應的轉變。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲得卓越的績效。在績效管理中，這就行不通了，因為你已經和員工就績效目標有了約定，而且你也承諾在他們表現好的時候對他們進行獎勵，而且你還和員工約定了相關的處罰措施。但是，僅僅聽報告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關員工績效進展的信息。所以，作為績效管理的一項重要內容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現，表現好的、表現不好的，都記錄在案。當然，我們不能為了記錄而記錄。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現及時反饋給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成績效目標。但除了指標以外，我們還有更重要的工作要做。 績效管理的基本步驟在實際執(zhí)行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。2. 確定每個領域要達到的工作成果。4. 確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。6. 確定評估的標準。9. 動態(tài)反饋溝通績效信息。 基于平衡積分卡的考核指標關鍵考核指標(KPI)是績效管理體系中的核心內容。企業(yè)采用此法在保證績效考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致性的同時，又通過價值引導使員工加深了對所在企業(yè)文化的理解和認同。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。它是從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯系構成了一個完整的因果關系鏈。具體講：財務方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況?！　☆櫩蜐M意度：從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與考核要素。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。為了達到顧客的要求，企業(yè)在其內部的業(yè)務流程、決策與行動上應有良好的表現?！　W習與創(chuàng)新：強調企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素，學習和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素。換句話說，基于BSC的KPI指標體系里存在著因果關系。而要做到保持老客戶和擴大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質交貨，以提高客戶的滿意度，為了達到按時按質交貨的目標，公司可能會要求在經營過程中縮短周轉時間和改善內部過程的質量，這是內部經營方面的目標?！　‰m然我們所希望得到的是簡單的財務目標，但是為了實現此目標需要客戶、內部經營、學習成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的?；贐SC的KPI就是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標，在考核指標的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標的完成，這就是KPI的精髓。　　以平衡積分卡（BSC）為基礎的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學的一種?？v觀國內外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如圖： 企業(yè)發(fā)展路線圖　　當企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領導將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠是沖在最前面的。當企業(yè)達到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。當企業(yè)的規(guī)模日益擴大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經常會抱怨復雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應機制，導致了業(yè)務發(fā)展的瓶頸。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進行內部管理的。所以當企業(yè)的制度化管理受到現實挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進行管理的最佳時機，因為前面的制度化流程化管理已經為全面引入績效考核體系打下了基礎。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注相關利益方平臺的缺陷?！　〉谌⒏鶕甓裙ぷ髦攸c，結合各部門的職能，部門經理將關鍵因素作為職工級關鍵考核指標分解落實到個人，不易落實到個人的落實到基層組織?！　〉谒摹⒃谀甓裙ぷ饔媱澅碇?，關注其預期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門，并由各部門經理分解落實到個人或基層組織，從而實現了企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標的實現打下堅實的基礎 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學的績效考核方法，但是在企業(yè)實際的應用中，不成功的案例亦占相當比重。為什么會出現這樣的情況呢？筆者認為企業(yè)在建立自己的KPI體系時應注意以下幾點。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說：創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。企業(yè)從文化基礎角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個發(fā)展階段內管理的側重點是不一樣的，而且在此階段內只有本階段的管理重點發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點才會轉移，企業(yè)才會進入下一個發(fā)展的階