【正文】 快速簡便，極大地降低手工勞動(dòng)強(qiáng)度，無疑是信息化建設(shè)的一個(gè)明顯優(yōu)勢。 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 信息化建設(shè)的步驟和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息化建設(shè)，是企業(yè)精細(xì)化管理進(jìn)程中的兩個(gè)必備步驟，二者相輔相成，互為依重。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個(gè)實(shí)體。按行業(yè)內(nèi)流行的說法，目前國內(nèi)的ＥＲＰ項(xiàng)目，在項(xiàng)目完成后，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的，不足１０％。 在項(xiàng)目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個(gè)問題：1. 企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)是什么？2. 造成信息化目標(biāo)達(dá)不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風(fēng)險(xiǎn)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 信息化建設(shè)的目標(biāo) 信息化建設(shè)的目標(biāo) 企業(yè)信息化的目標(biāo)，從低到高有三種選擇：１． 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)管理２． 將信息系統(tǒng)承載的先進(jìn)管理流程，在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行３． 結(jié)合甲乙雙方的核心管理思想，進(jìn)行流程再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理 這三種目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式也不一樣。 目標(biāo)２，同目標(biāo)１一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。這時(shí)，如何盡快消除這些沖突，成為考驗(yàn)甲乙雙方管理人員的一個(gè)重要課題。同時(shí)，乙方的技術(shù)瑕疵在這里可能會(huì)成指數(shù)放大，比如乙方項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)不足，乙方技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)理解的不足，技術(shù)能力的不足等等。因此，首先要對(duì)信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。 在這一階段，管理層應(yīng)達(dá)成如下共識(shí)： 這一階段，需要核算各部門的關(guān)鍵管理指標(biāo)（ＫＰＩ），并對(duì)信息化后這些指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)作出預(yù)期。4. 流程規(guī)劃和制度建設(shè) 依據(jù)前面確定的管理目標(biāo)(KPI)和企業(yè)的管理特點(diǎn)，進(jìn)行流程規(guī)劃和相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。 票流、錢流、信息流不應(yīng)出現(xiàn)斷流、也不應(yīng)出現(xiàn)體外循環(huán)6. 試運(yùn)行及結(jié)果評(píng)估 正式上線前，應(yīng)在小范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，以檢視系統(tǒng)的質(zhì)量，是否滿足需求等，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行磨合。 最終，依據(jù)ＫＰＩ的實(shí)際完成情況，對(duì)信息化的成果，做出量化評(píng)價(jià)。正因如此，在項(xiàng)目實(shí)施期間，管理風(fēng)險(xiǎn)最大。 業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)，原有習(xí)慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時(shí)的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l 乙方項(xiàng)目過程控制不力，不能按時(shí)、保質(zhì)保量完成工作 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，大量數(shù)據(jù)運(yùn)行時(shí)，速度成指數(shù)下降這時(shí)，信息系統(tǒng)能否適應(yīng)這種變化，變得致關(guān)重要。 強(qiáng)化甲方?jīng)Q策層的參與意識(shí)本章介紹業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，繪制細(xì)致，明晰的業(yè)務(wù)流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素等等；(2)根據(jù)市場，技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的切入點(diǎn)；(3)根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對(duì)產(chǎn)品，服務(wù)需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。? 為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式。對(duì)于提出的多個(gè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案，還要從成本，效益，技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。實(shí)施業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。隨著業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化，智能化以及適應(yīng)性，滿足業(yè)務(wù)流程的要求。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設(shè)的過程就是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級(jí)別的表現(xiàn)。在工作小組進(jìn)行流程規(guī)劃的過程中，不可避免地要改變原來的利益格局，要協(xié)調(diào)和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。 工作小組的執(zhí)行組長，應(yīng)由公司副總級(jí)別的高管擔(dān)任，他一方面領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)流程規(guī)劃的具體工作，同時(shí)，在遇到部門級(jí)的流程沖突時(shí)，必須擁有協(xié)調(diào)和拍板的威望和權(quán)力。業(yè)務(wù)流程調(diào)查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行訪談，進(jìn)行調(diào)研。(3) 改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程圖，結(jié)合業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點(diǎn)等因素，來評(píng)估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進(jìn)行改進(jìn)和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務(wù)流程。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現(xiàn)越職代管現(xiàn)象l 對(duì)于一個(gè)部門，流程從一個(gè)入口流入，從一個(gè)出口流出，不要出現(xiàn)兩個(gè)入口和兩個(gè)出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務(wù)流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進(jìn)行業(yè)務(wù)流程討論。(6) 定稿多次沙盤推演的結(jié)果，是最終確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。我們的一個(gè)企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設(shè)都做得很優(yōu)秀，結(jié)果在培訓(xùn)和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結(jié)果在執(zhí)行時(shí)，由于員工理解偏差，花了三個(gè)月的時(shí)間，流程執(zhí)行依然不暢。 傳統(tǒng)流程圖學(xué)過計(jì)算機(jī)編程的人，大都學(xué)過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。圖形元素業(yè)務(wù)藍(lán)圖的圖形元素很簡單，只有八種。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務(wù)流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。Visio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時(shí)，如果用不到，大家都不會(huì)安裝。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)藍(lán)圖，畫泳道圖比較麻煩一些。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點(diǎn)，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個(gè)Word文件中，有利于保存和修訂，缺點(diǎn)是改動(dòng)流程圖時(shí)，相當(dāng)麻煩。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。 制作流程圖前的準(zhǔn)備 　　要實(shí)現(xiàn)用圖形化的方式表達(dá)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實(shí)現(xiàn)工具之一。下面我們來看看具體的制作方法 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個(gè)實(shí)際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。用鼠標(biāo)選擇“進(jìn)程”圖標(biāo)，按住鼠標(biāo)左鍵并拖拉至右側(cè)繪圖區(qū)，即可生成一個(gè)進(jìn)程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個(gè)綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時(shí)用鼠標(biāo)可調(diào)整方框大小。 5. 用相同的方法添加相應(yīng)的流程圖圖示，制作完成后的效果應(yīng)與下圖相似（）。9. 用相同的方法為“選定供應(yīng)商”框添加批注“條件”、“資質(zhì)”等內(nèi)容。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。單擊菜單“格式/文本”，在彈出的對(duì)話框中，字體設(shè)置為“華文楷體”。選擇“軌道背景”并拖拉至右側(cè)繪圖區(qū)，松開鼠標(biāo)按鍵后，彈出“用作背景”對(duì)話框，單擊“是”按鈕，這樣就為流程圖配置好背景圖案了。 業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任制及績效管理作為流通企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的目的，是要在企業(yè)內(nèi)部，建立流暢的、高效的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，從而提升企業(yè)贏利能力，這是根本的目標(biāo)。流程規(guī)劃得再好，如果員工執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行不積極，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)都不可能是流暢的、高效的。通過崗位責(zé)任制，明確部門和崗位的責(zé)任、權(quán)利和利益關(guān)系，強(qiáng)調(diào)崗位在業(yè)務(wù)流程中的核心地位，明確員工的行為規(guī)范，在業(yè)務(wù)流程落地執(zhí)行時(shí)，有章可循、有法可依。組織結(jié)構(gòu)描述 依據(jù)規(guī)劃流程，重新規(guī)劃的部門組織結(jié)構(gòu)；部門職責(zé)說明書 部門的職責(zé)說明，明確部門的責(zé)、權(quán)、利崗位職責(zé)說明書 崗位的職責(zé)說明，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利，描述崗位的行為規(guī)范、員工技能要求等崗位責(zé)任制與績效管理崗位責(zé)任制同業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分。 崗位職務(wù)說明書的制定 崗位職務(wù)說明書的制定崗位職務(wù)說明書，是崗位責(zé)任制中的核心內(nèi)容。主要工作職責(zé)是，聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。除了上述Ｂ企業(yè)在招聘啟事中的疏漏外，很多企業(yè)還存在這樣的問題：對(duì)職務(wù)的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責(zé)及范圍、機(jī)構(gòu)等，并缺少向相應(yīng)的人員作專項(xiàng)交待和培訓(xùn)。通過職務(wù)分析可以明確每個(gè)工作職務(wù)在企業(yè)中所處的層次，在業(yè)務(wù)流程中所處的位置，以及該職務(wù)與其他職務(wù)之間的關(guān)系，使每個(gè)任職者的權(quán)力與責(zé)任分清。企業(yè)在制定職務(wù)說明書時(shí)必須要解決幾個(gè)問題：企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。即明確每一個(gè)職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。 ，工作的具體要求。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。操作技能對(duì)于此項(xiàng)工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升? 需要說明的是，這幾項(xiàng)要素貫穿在企業(yè)所制定的職務(wù)說明書中，而并非一定按順序羅列。由于缺乏明確而具體的說明，造成員工對(duì)工作角色和內(nèi)容產(chǎn)生沖突和誤解。 此外，還有的企業(yè)將職務(wù)說明書與企業(yè)績效管理混淆。 范例 范例 下表是某單位的采購員職務(wù)說明書的樣式：采購員崗位職責(zé)及任職資格崗位名稱采購員職務(wù)等級(jí)員工級(jí)人員編制1人直接上級(jí)行政主管直接下級(jí)無定級(jí)工資 職務(wù)代理人 管轄范圍物品采購任職資格　　性別：男性　　年齡：2245歲　　學(xué)歷：中專以上學(xué)歷　　經(jīng)歷：1年以上采購工作經(jīng)驗(yàn)。 3．負(fù)責(zé)簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項(xiàng)。 7．完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作任務(wù)?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動(dòng)企業(yè)績效的整體改進(jìn)。 績效管理的核心內(nèi)容很多管理人員在談到績效管理時(shí)，首先便想到績效考核中“指標(biāo)”的設(shè)定，似乎除了考核指標(biāo)外，績效管理再?zèng)]有其它什么值得關(guān)注。但是，對(duì)績效管理來說，我們要做的工作不是只有指標(biāo)一項(xiàng)，我們還有其它重要工作要做，指標(biāo)管理和考核只是其中的一個(gè)方面而已。除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實(shí)、業(yè)務(wù)流程得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)有必要對(duì)員工傳達(dá)績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個(gè)績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實(shí)施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。二、 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性過度追求指標(biāo)量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對(duì)員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。三、 績效管理應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平在很多企業(yè)中，部門主管對(duì)自已所承擔(dān)的重要責(zé)任認(rèn)識(shí)不清?？冃Ч芾硪笾鞴馨褜傧碌目冃Оl(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)。從績效管理的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強(qiáng)化： 強(qiáng)化員工職位管理盡管每個(gè)員工都有一個(gè)職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，從而造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂。 強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。主管績效來自員工，這就不難解釋了。在這一點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)考核你，員工會(huì)關(guān)注你，這個(gè)時(shí)候就看你是否意識(shí)到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績效。但是，僅僅聽報(bào)告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息。當(dāng)然，我們不能為了記錄而記錄。但除了指標(biāo)以外，我們還有更重要的工作要做。2. 確定每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。6. 確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。 基于平衡積分卡的考核指標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)是績效管理體系中的核心內(nèi)容?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。具體講：財(cái)務(wù)方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價(jià)值的大小?！　W(xué)習(xí)與創(chuàng)新：強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的要素，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動(dòng)因素。而要做到保持老客戶和擴(kuò)大新客戶，企業(yè)必須要做到按時(shí)、按質(zhì)交貨，以提高客戶的滿意度，為了達(dá)到按時(shí)按質(zhì)交貨的目標(biāo)，公司可能會(huì)要求在經(jīng)營過程中縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間和改善內(nèi)部過程的質(zhì)量，這是內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)?；贐SC的KPI就是在完成最終目標(biāo)的整個(gè)因果過程中找出關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置具體考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)的指揮下，企業(yè)員工在完成各個(gè)目標(biāo)的同時(shí)就保證了整個(gè)因果流程的順暢，從而保證了最終目標(biāo)的完成，這就是KPI的精髓?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對(duì)清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個(gè)人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)模化。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進(jìn)行內(nèi)部管理的。同時(shí)，平衡積分卡的各個(gè)指標(biāo)間實(shí)際上是一個(gè)因果關(guān)系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個(gè)去關(guān)注相關(guān)利益方平臺(tái)的缺陷?！　〉谒?、在年度工作計(jì)劃表中，關(guān)注其預(yù)期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個(gè)過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實(shí)到個(gè)人或基層組織，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項(xiàng)　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學(xué)的績效考核方法，但是在企業(yè)實(shí)際的應(yīng)用中，不成功的案例亦占相當(dāng)比重。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個(gè)方面的思考：一是價(jià)值引導(dǎo)，二是約束性考評(píng)要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)