【正文】 快速簡便，極大地降低手工勞動強度，無疑是信息化建設的一個明顯優(yōu)勢。 信息化建設的步驟和風險評估 信息化建設的步驟和風險評估 業(yè)務流程規(guī)劃與信息化建設，是企業(yè)精細化管理進程中的兩個必備步驟，二者相輔相成，互為依重。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個實體。按行業(yè)內(nèi)流行的說法，目前國內(nèi)的ＥＲＰ項目，在項目完成后，真正實現(xiàn)企業(yè)預期目標的，不足１０％。 在項目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個問題：1. 企業(yè)信息化建設的目標是什么？2. 造成信息化目標達不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風險，保證目標的實現(xiàn)？ 信息化建設的目標 信息化建設的目標 企業(yè)信息化的目標，從低到高有三種選擇：１． 實現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務流程的計算機管理２． 將信息系統(tǒng)承載的先進管理流程，在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行３． 結合甲乙雙方的核心管理思想，進行流程再造，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理 這三種目標，實現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風險的方式也不一樣。 目標２，同目標１一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。這時，如何盡快消除這些沖突，成為考驗甲乙雙方管理人員的一個重要課題。同時，乙方的技術瑕疵在這里可能會成指數(shù)放大，比如乙方項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，乙方技術人員對業(yè)務理解的不足，技術能力的不足等等。因此，首先要對信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認識。 在這一階段，管理層應達成如下共識： 這一階段，需要核算各部門的關鍵管理指標（ＫＰＩ），并對信息化后這些指標要達到的目標作出預期。4. 流程規(guī)劃和制度建設 依據(jù)前面確定的管理目標(KPI)和企業(yè)的管理特點，進行流程規(guī)劃和相應的制度設計。 票流、錢流、信息流不應出現(xiàn)斷流、也不應出現(xiàn)體外循環(huán)6. 試運行及結果評估 正式上線前，應在小范圍內(nèi)進行試運行，以檢視系統(tǒng)的質量，是否滿足需求等，對系統(tǒng)進行磨合。 最終，依據(jù)ＫＰＩ的實際完成情況，對信息化的成果，做出量化評價。正因如此，在項目實施期間，管理風險最大。 業(yè)務流轉時，原有習慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l 乙方項目過程控制不力，不能按時、保質保量完成工作 系統(tǒng)架構設計不合理，大量數(shù)據(jù)運行時，速度成指數(shù)下降這時，信息系統(tǒng)能否適應這種變化，變得致關重要。 強化甲方?jīng)Q策層的參與意識本章介紹業(yè)務流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程，繪制細致，明晰的業(yè)務流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，企業(yè)結構設計不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務流程的功能，制約因素等等；(2)根據(jù)市場，技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務流程規(guī)劃的切入點；(3)根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產(chǎn)品，服務需求的變化，對業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設計新的流程改進方案，并進行評估。? 為同一種工作流程設置若干種進行方式。對于提出的多個業(yè)務流程改進方案，還要從成本，效益，技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。實施業(yè)務流程規(guī)劃方案，必然會觸及原有的利益格局。隨著業(yè)務流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務信息系統(tǒng)不斷提高其集成化，智能化以及適應性，滿足業(yè)務流程的要求。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設的過程就是業(yè)務流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級別的表現(xiàn)。在工作小組進行流程規(guī)劃的過程中，不可避免地要改變原來的利益格局，要協(xié)調和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。 工作小組的執(zhí)行組長，應由公司副總級別的高管擔任，他一方面領導整個流程規(guī)劃的具體工作，同時，在遇到部門級的流程沖突時，必須擁有協(xié)調和拍板的威望和權力。業(yè)務流程調查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎上，對相關的業(yè)務主管、業(yè)務骨干進行訪談，進行調研。(3) 改進的業(yè)務流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務流程圖，結合業(yè)務流程規(guī)劃的目標、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點等因素，來評估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進行改進和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務流程。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現(xiàn)越職代管現(xiàn)象l 對于一個部門，流程從一個入口流入，從一個出口流出，不要出現(xiàn)兩個入口和兩個出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進行業(yè)務流程討論。(6) 定稿多次沙盤推演的結果，是最終確定企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃。我們的一個企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設都做得很優(yōu)秀，結果在培訓和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結果在執(zhí)行時，由于員工理解偏差，花了三個月的時間，流程執(zhí)行依然不暢。 傳統(tǒng)流程圖學過計算機編程的人，大都學過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。圖形元素業(yè)務藍圖的圖形元素很簡單，只有八種。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。Visio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時，如果用不到，大家都不會安裝。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務藍圖，畫泳道圖比較麻煩一些。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個Word文件中，有利于保存和修訂，缺點是改動流程圖時，相當麻煩。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務藍圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。 制作流程圖前的準備 　　要實現(xiàn)用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。下面我們來看看具體的制作方法 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。用鼠標選擇“進程”圖標，按住鼠標左鍵并拖拉至右側繪圖區(qū)，即可生成一個進程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時用鼠標可調整方框大小。 5. 用相同的方法添加相應的流程圖圖示，制作完成后的效果應與下圖相似（）。9. 用相同的方法為“選定供應商”框添加批注“條件”、“資質”等內(nèi)容。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。單擊菜單“格式/文本”，在彈出的對話框中，字體設置為“華文楷體”。選擇“軌道背景”并拖拉至右側繪圖區(qū)，松開鼠標按鍵后，彈出“用作背景”對話框，單擊“是”按鈕，這樣就為流程圖配置好背景圖案了。 業(yè)務流程、崗位責任制及績效管理作為流通企業(yè)來說，業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是要在企業(yè)內(nèi)部，建立流暢的、高效的業(yè)務流轉，從而提升企業(yè)贏利能力，這是根本的目標。流程規(guī)劃得再好，如果員工執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行不積極，業(yè)務流轉都不可能是流暢的、高效的。通過崗位責任制，明確部門和崗位的責任、權利和利益關系，強調崗位在業(yè)務流程中的核心地位，明確員工的行為規(guī)范，在業(yè)務流程落地執(zhí)行時，有章可循、有法可依。組織結構描述 依據(jù)規(guī)劃流程，重新規(guī)劃的部門組織結構；部門職責說明書 部門的職責說明，明確部門的責、權、利崗位職責說明書 崗位的職責說明，明確各崗位的責、權、利，描述崗位的行為規(guī)范、員工技能要求等崗位責任制與績效管理崗位責任制同業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分。 崗位職務說明書的制定 崗位職務說明書的制定崗位職務說明書，是崗位責任制中的核心內(nèi)容。主要工作職責是，聯(lián)系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業(yè)的要求。除了上述Ｂ企業(yè)在招聘啟事中的疏漏外，很多企業(yè)還存在這樣的問題：對職務的職能描述不清楚，如工作內(nèi)容、職責及范圍、機構等，并缺少向相應的人員作專項交待和培訓。通過職務分析可以明確每個工作職務在企業(yè)中所處的層次，在業(yè)務流程中所處的位置，以及該職務與其他職務之間的關系，使每個任職者的權力與責任分清。企業(yè)在制定職務說明書時必須要解決幾個問題：企業(yè)中不同的職務有不同的目標。即明確每一個職務最關鍵、最重要的要素。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。 ，工作的具體要求。包括水平、類型、管理的多樣性、職務權限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。操作技能對于此項工作的重要性程度如何?技能應如何改善和提升? 需要說明的是，這幾項要素貫穿在企業(yè)所制定的職務說明書中，而并非一定按順序羅列。由于缺乏明確而具體的說明，造成員工對工作角色和內(nèi)容產(chǎn)生沖突和誤解。 此外，還有的企業(yè)將職務說明書與企業(yè)績效管理混淆。 范例 范例 下表是某單位的采購員職務說明書的樣式：采購員崗位職責及任職資格崗位名稱采購員職務等級員工級人員編制1人直接上級行政主管直接下級無定級工資 職務代理人 管轄范圍物品采購任職資格　　性別：男性　　年齡：2245歲　　學歷：中專以上學歷　　經(jīng)歷：1年以上采購工作經(jīng)驗。 3．負責簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。 7．完成領導交辦的其它工作任務?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進。 績效管理的核心內(nèi)容很多管理人員在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“指標”的設定，似乎除了考核指標外，績效管理再沒有其它什么值得關注。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有指標一項，我們還有其它重要工作要做，指標管理和考核只是其中的一個方面而已。除了對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實、業(yè)務流程得以高效運轉。所以，企業(yè)有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。二、 績效管理應著眼于前瞻性過度追求指標量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。三、 績效管理應著眼于提高主管的科學管理水平在很多企業(yè)中，部門主管對自已所承擔的重要責任認識不清?？冃Ч芾硪笾鞴馨褜傧碌目冃Оl(fā)展當作自己的一項職責。從績效管理的角度講，主管應在以下方面加以強化： 強化員工職位管理盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責權利不相符，從而造成工作責任界限不清，管理混亂。 強化員工的目標管理績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿到管理的過程當中，從目標的設定、執(zhí)行、調整到考核，再到調整進行全過程的控制。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。主管績效來自員工，這就不難解釋了。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工會關注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應的轉變。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲得卓越的績效。但是，僅僅聽報告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關員工績效進展的信息。當然，我們不能為了記錄而記錄。但除了指標以外，我們還有更重要的工作要做。2. 確定每個領域要達到的工作成果。6. 確定評估的標準。 基于平衡積分卡的考核指標關鍵考核指標(KPI)是績效管理體系中的核心內(nèi)容?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。具體講：財務方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。　　學習與創(chuàng)新：強調企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素，學習和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅動因素。而要做到保持老客戶和擴大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質交貨，以提高客戶的滿意度，為了達到按時按質交貨的目標，公司可能會要求在經(jīng)營過程中縮短周轉時間和改善內(nèi)部過程的質量，這是內(nèi)部經(jīng)營方面的目標?；贐SC的KPI就是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標，在考核指標的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標的完成，這就是KPI的精髓。縱觀國內(nèi)外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。當企業(yè)達到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進行內(nèi)部管理的。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注相關利益方平臺的缺陷?！　〉谒摹⒃谀甓裙ぷ饔媱澅碇?，關注其預期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門，并由各部門經(jīng)理分解落實到個人或基層組織，從而實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的基礎 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學的績效考核方法，但是在企業(yè)實際的應用中，不成功的案例亦占相當比重。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)從文化基礎角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領