【正文】 （，制訂采購計劃、發(fā)出采購訂單這些動作，并沒有畫出成果，但是，它們都會產(chǎn)生采購計劃、采購訂單這樣的結(jié)果資料）。執(zhí)行主體就是流程所涉及的部門或崗位。 對于這類企業(yè)，可想而知，其管理是人治的，是隨心所欲的，業(yè)務(wù)流程是不清晰的。因此，這里合理的選擇是Ｂ。 造成執(zhí)行變形的原因，一般來說，主要有兩種：(1) 崗位執(zhí)行力不夠 作為流程執(zhí)行的核心主體，人，是最容易出問題的。其實，主要原因，就是沒有建立完善的監(jiān)管體系和快速響應(yīng)機制。本書第五章將論述如何進行監(jiān)管和如何建立快速響應(yīng)機制。 ，從門店要貨請求開始，信息系統(tǒng)可以依據(jù)要求請求和當(dāng)前庫存，自動產(chǎn)生缺貨通知，缺貨通知可以作為商品部制定采購計劃的依據(jù)，可以自動生成采購計劃，采購部制訂的采購計劃，將會成為采購部制訂采購訂單的依據(jù)，可以自動生成采購訂單等等。按照管理制度的要求，采購部必須要定時定量完成工作，這時，采購部將會主動催促商品部加快工作。 然而，我們把這個優(yōu)點放在最后，其實是想表明我們的一個態(tài)度：前面論述的東西更為重要，需要引起大家的高度重視。下文論及的項目，即指信息化建設(shè)過程。因此，規(guī)避這一類型項目風(fēng)險的重點，在于能否選擇到好的計算機實施公司，風(fēng)險主要發(fā)生在選型期。 目標(biāo)３，是大多數(shù)企業(yè)所追求的，也是風(fēng)險最高的、問題最多的。如上所述，不同的目標(biāo)定位，在項目過程中碰到的問題不一樣。 通過ＫＰＩ的設(shè)計和規(guī)劃，可以對信息系統(tǒng)建設(shè)，提供量化標(biāo)準(zhǔn)，并進一步明確流程重組的方向。通過推演檢視流程設(shè)計的合理性，并暴露、協(xié)調(diào)部門、崗位間可能產(chǎn)生的沖突。主要表現(xiàn)在：1. 管理風(fēng)險 計算機管理系統(tǒng)只是一個工具，是服務(wù)于企業(yè)管理的。 財務(wù)部門監(jiān)管能力不強，致使業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的糾錯過遲，出現(xiàn)帳實不符的現(xiàn)象，得不到解決 除了上述甲方的管理風(fēng)險外，乙方也會帶來管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在： 功能性缺陷，無法滿足甲方需求 強化財務(wù)部門的監(jiān)管職能?業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施是以相應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)，人力資源配置方式，業(yè)務(wù)規(guī)范，溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方案，才能達到預(yù)期的目的。信息系統(tǒng)的科學(xué)規(guī)劃，使得信息的收集，存儲，整理，利用和共享更為方便快捷，使得產(chǎn)品市場調(diào)查，產(chǎn)品構(gòu)想，工程設(shè)計，生產(chǎn)制造，銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)并行協(xié)同工作成為可能。因此，工作小組組長，應(yīng)是企業(yè)的一把手。(2) 文檔記錄：業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程說明業(yè)務(wù)流程調(diào)查的成果，將以業(yè)務(wù)流程圖的形式記錄和整理，并輔以業(yè)務(wù)流程說明。在沙盤推演過程中，還有一個重要的工作，是要協(xié)調(diào)和平衡部門、崗位間的工作關(guān)系。 常用圖形工具介紹業(yè)務(wù)流程圖的畫法多種多樣，各有優(yōu)劣，也沒有形成強勢的通用標(biāo)準(zhǔn)。在本節(jié)所示的傳統(tǒng)流程圖示例中，我們可以看到，其缺點是對執(zhí)行部門和崗位沒有表述出來。 WORD的繪圖工具WORD是微軟公司出品的著名的字處理軟件。 專業(yè)的流程圖制作工具Ｖisio 專業(yè)的流程圖制作工具ＶisioMicrosoft Visio 是微軟公司生產(chǎn)的一個強大的圖形設(shè)計軟件，專門用于繪制比如數(shù)據(jù)庫設(shè)計圖、流程示意圖、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖的圖形設(shè)計軟件。下面以制作一個采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同→生成采購訂單→確認采購渠道→通過條件選定供應(yīng)商→簽定采購合同→商品入庫審核→入庫流程→對付款期限確認→結(jié)束。在“類別”區(qū)選擇流程圖，然后在“模板”區(qū)單擊“基本流程圖”圖標(biāo)（），進入“基本流程圖制作窗口”。7. 雙擊批注框，輸入內(nèi)容“渠道選定標(biāo)準(zhǔn)”回車，也可用同樣的方法輸入其他內(nèi)容8. 輸入完成后選中三行文字，顯示反白。雙擊“選定供應(yīng)商”與“價格因素”兩個圖示框的左側(cè)連接線，出現(xiàn)文本輸入狀態(tài)，在文本框中輸入“未通過”，表示如果因價格因素談判未通過，則返回“選定供應(yīng)商”過程，輸入完成后單擊框外任意區(qū)域可結(jié)束輸入。第三章 崗位責(zé)任制及績效管理第三章 崗位責(zé)任制及績效管理業(yè)務(wù)流程規(guī)劃完成后，要在企業(yè)管理中真正實施執(zhí)行、發(fā)揮作用，還必須配套相應(yīng)的管理制度和激勵機制，通過制度來保障業(yè)務(wù)流程的正確執(zhí)行，通過激勵機制來提高員工的工作積極性。在制定崗位責(zé)任制度，明確崗位工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，如何提高員工的執(zhí)行力，如何提高員工的工作積極性，成為流暢的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的重中之重?？冃Ч芾眢w系中，對部門、員工管理目標(biāo)的設(shè)定、對員工行為規(guī)范的要求和考核評價方法，都是依據(jù)崗位責(zé)任制中的部門責(zé)任說明書和崗位責(zé)任說明書來制定的。 A、B兩則招聘啟事是有差別的。職務(wù)分析的方法 職務(wù)分析的方法通常有以下幾種： (1)工作要素分析法； (2)員工狀況分析法； (3)職務(wù)要求調(diào)查法； (4)工作內(nèi)容日記法； (5)關(guān)鍵事件描述法。司機的良好心態(tài)是安全駕駛的關(guān)鍵，因此，良好心態(tài)則為駕駛員的關(guān)鍵要素。 。概括起來大致有以下幾點： 、語言和內(nèi)容不規(guī)范，給管理造成很大麻煩。制定職務(wù)說明書是防止業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，各工作崗位之間互相扯皮、推諉的有效方法。 5．嚴(yán)格執(zhí)行采購制度，清正廉潔、奉公守法、不損公肥私?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。那么，除了績效指標(biāo)量化，我們還應(yīng)該關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？績效管理更應(yīng)該從以下幾個方面來加以重視：一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達一種觀念與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高。他們更多的是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。作為績效管理的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。 加強對員工的輔導(dǎo)力度管理的意義在于主管通過下屬完成工作。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。所以，作為績效管理的一項重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現(xiàn)，表現(xiàn)好的、表現(xiàn)不好的，都記錄在案。 績效管理的基本步驟在實際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。9. 動態(tài)反饋溝通績效信息。它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略，而且這四個方面緊密聯(lián)系構(gòu)成了一個完整的因果關(guān)系鏈。為了達到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上應(yīng)有良好的表現(xiàn)?！　‰m然我們所希望得到的是簡單的財務(wù)目標(biāo)，但是為了實現(xiàn)此目標(biāo)需要客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的。如圖： 企業(yè)發(fā)展路線圖　　當(dāng)企業(yè)還處在初創(chuàng)時期，不可厚非的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將是一個企業(yè)各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠是沖在最前面的。所以當(dāng)企業(yè)的制度化管理受到現(xiàn)實挑戰(zhàn)時，那就是引入績效考核體系對員工進行管理的最佳時機，因為前面的制度化流程化管理已經(jīng)為全面引入績效考核體系打下了基礎(chǔ)。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認為企業(yè)在建立自己的KPI體系時應(yīng)注意以下幾點。如前所述，企業(yè)發(fā)展是有其發(fā)展路線的，在每個發(fā)展階段內(nèi)管理的側(cè)重點是不一樣的，而且在此階段內(nèi)只有本階段的管理重點發(fā)展到最高形式即歸宿后，管理的重點才會轉(zhuǎn)移，企業(yè)才會進入下一個發(fā)展的階段。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說：創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化?！　〉谌?、根據(jù)年度工作重點，結(jié)合各部門的職能，部門經(jīng)理將關(guān)鍵因素作為職工級關(guān)鍵考核指標(biāo)分解落實到個人，不易落實到個人的落實到基層組織。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模日益擴大，企業(yè)的老員工也日益增多，就會發(fā)生對制度的挑戰(zhàn)，對制度的不滿，經(jīng)常會抱怨復(fù)雜的制度束縛了企業(yè)的快速響應(yīng)機制，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸?！　∫云胶夥e分卡（BSC）為基礎(chǔ)的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學(xué)的一種。換句話說，基于BSC的KPI指標(biāo)體系里存在著因果關(guān)系。　　顧客滿意度：從顧客的觀點來確認與顧客相關(guān)的目標(biāo)與考核要素。企業(yè)采用此法在保證績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的同時，又通過價值引導(dǎo)使員工加深了對所在企業(yè)文化的理解和認同。4. 確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現(xiàn)及時反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。在績效管理中，這就行不通了，因為你已經(jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時候?qū)λ麄冞M行獎勵，而且你還和員工約定了相關(guān)的處罰措施。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們的身邊，對員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。同時，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時間對員工設(shè)定的目標(biāo)進行跟蹤，促使員工高效率完成目標(biāo)，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。在忙于管理的同時，還要考慮如何將管理做得更好。所以，我們在績效管理的時候，應(yīng)該著眼其前瞻性。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和運用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工）。果真如此嗎？恐怕沒那么簡單?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。　　特殊技能：無主要崗位職責(zé) 1．根據(jù)工作計劃和資金情況，編制采購計劃。 ，未充分考慮企業(yè)行業(yè)的特點，或?qū)⑵渌髽I(yè)的職務(wù)說明書照抄照搬。 ，描述完成此項工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)系要求：描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。 一般來講，規(guī)范的企業(yè)職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個要素： 、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級別、編號等。光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠遠不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。 職務(wù)分析 職務(wù)分析進行科學(xué)而有效的職務(wù)分析是設(shè)計職務(wù)說明書的前提。 崗位職務(wù)說明書的重要性即使是寫企業(yè)招聘啟事，我們也可以看到職務(wù)說明書的重要性。業(yè)務(wù)流程與崗位責(zé)任制的關(guān)系崗位責(zé)任制的建立，是從企業(yè)管理制度的角度，明確流程執(zhí)行主體，即崗位（人）的工作職責(zé)，明確崗位在業(yè)務(wù)流程中的主導(dǎo)地位。部門和崗位在業(yè)務(wù)流程規(guī)劃中處于核心地位，因為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)無論設(shè)計得多么完美，都要由人去執(zhí)行，由部門崗位去完成。 16. 為了美化流程圖，還可以為它添加背景圖案。單擊工具欄上的“連線工具”按鈕，在彈出的下拉菜單中選擇“連接線工具”項（）。 4. 將輸入法切換到漢字輸入，然后雙擊剛才的圖示框，顯示比例自動放大，鼠標(biāo)指針于框內(nèi)處于“|”形閃爍狀態(tài)，這時可以輸入漢字“收到確認銷售合同”。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務(wù)的實際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。如果畫傳統(tǒng)流程圖，選擇基本流程圖；如果畫業(yè)務(wù)藍圖，選擇EPC圖表；如果畫泳道圖，選擇跨職能流程圖。如果您打開WORD看到繪圖工具區(qū)的話，請選擇菜單功能“視圖/工具欄/繪圖”菜單項，在這個菜單項上打鉤，繪圖工具區(qū)將出現(xiàn)在窗口下方。Word和Excel是大家都很熟悉、常用的工具，它們都是Office套件中的核心系統(tǒng)。 主要圖形元素流程圖示例 業(yè)務(wù)藍圖 業(yè)務(wù)藍圖業(yè)務(wù)藍圖最早由SAP提出，在SAP的流程規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計中，應(yīng)用業(yè)務(wù)藍圖來進行圖形繪制。通過培訓(xùn)，將流程傳達到各級員工，通過考核，檢視相關(guān)員工對流程是否真正理解。事實上，隨著新的ＩＴ系統(tǒng)的引入、隨著企業(yè)的發(fā)展，可以補充進很多新的管理思想和管理需求，業(yè)務(wù)流程不可能是不變的。 對于小組核心成員，要求熟悉了解公司業(yè)務(wù)，對管理有獨立見解，有良好的溝通表達能力，對IT技術(shù)有一定了解。 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃方法 組建工作小組由于業(yè)務(wù)流程規(guī)劃涉及企業(yè)管理的方方面面，是一個系統(tǒng)工程，因此，需要在企業(yè)內(nèi)部，成立專門的工作小組，來進行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃工作。 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)的關(guān)系業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)規(guī)劃相互作用，相輔相成。? 變事后管理為事前管理，盡量減少檢查，控制，調(diào)整等管理工作。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面，每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理，不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。 我們談風(fēng)險，并不是懼怕風(fēng)險，而是要正確的認識風(fēng)險，才能找到規(guī)避風(fēng)險的辦法，保證項目的成功。 2. 技術(shù)風(fēng)險 由乙方帶來的技術(shù)風(fēng)險，有時候也會成為項目的致命因素，一般表現(xiàn)在： 部門職能重新規(guī)劃，部門利益的重新分配（如工作量、責(zé)、權(quán)、利），帶來部門之間的沖突，協(xié)調(diào)不好l7. 運行及成果評價 運行階段，財務(wù)部匯同各業(yè)務(wù)部門，要不斷檢視各相關(guān)ＫＰＩ，通過ＫＰＩ的檢視，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的各種問題，并進行協(xié)調(diào)。 部門責(zé)權(quán)利清晰，部門與部門間銜接即不能交疊，又不能斷裂 信息化建設(shè)，首先是管理問題，然后才是技術(shù)問題，因此需要管理層高度重視 業(yè)務(wù)流程重組，必將打破目前各級部門之間的平衡關(guān)系，會涉及層次不同的利益關(guān)系，它是“一把手”工程，因為在最高部門級別的沖突，需要由一把手出面才能解決，因此在一些重大問題上，必須由公司總經(jīng)理參與解決2. 組織保障 在明確和統(tǒng)一目標(biāo)之后，甲方需要建立與目標(biāo)配套的組織體系，來支持項目的順利進行。 由于目標(biāo)３是企業(yè)信息化真正追求的目標(biāo)，因此，本文主要圍繞目標(biāo)３展開，即通過企業(yè)信息化，使