【正文】 功和出色的銷售人員。描述職務目標應遵循3W法，即為什么要設計本職務(目的)Why；職務有多大權力(職權范圍)Within；本職務主要干哪些工作(工作內容)—What。由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用的員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據(jù)，無從著手：培訓方案不適合工作要求；經(jīng)常造成生產(chǎn)力和服務質量的降低……這些問題的出現(xiàn)，很大程度上是由于企業(yè)未能設計好職務說明書，沒有發(fā)揮其在管理中應有的作用所致。制訂崗位責任制的核心工作，就是制訂各相關崗位的職務說明書。通過績效管理，明確崗位目標，量化對員工業(yè)績的評價尺度，并對員工工作成就準確評價，認可員工在企業(yè)中的地位，并給與精神和物質上的獎勵，從而提升員工的成就感、對企業(yè)的忠誠度和認同感，最大限度地提高工作積極性。高效的業(yè)務流轉，除了規(guī)劃設計科學合理的業(yè)務流程外，最為重要的，是要保證業(yè)務流程的正確執(zhí)行和高效執(zhí)行，這就是我們常常談的高效執(zhí)行力的問題。單擊“格式/填充色”，在彈出的對話框中將填充顏色設置為“15”淡灰色　。10. 接下來的任務是添加連接線。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個藍色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。 制作流程圖前的準備 　　要實現(xiàn)用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在剛打開Visio時，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。 常用制圖工具介紹 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司Ｏffice套件中的Word和Visio　。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應用于業(yè)務流程圖的制作。(7) 業(yè)務流程培訓和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進行業(yè)務流程培訓，并進行考核。新的業(yè)務流程不應與原有的流程一樣，不作任何調整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。 工作小組的組員，由信息、財務、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構成，信息、財務和人力資源部門，在業(yè)務流程規(guī)劃和信息化建設中承擔更為重要的責任?；跇I(yè)務流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎的分工式流程的局限，從供應商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠目標，選擇核心業(yè)務流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎上，進行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在企業(yè)內形成共識，才能保證業(yè)務流程規(guī)劃的順利進行。? 工作應當超越企業(yè)的界限，在最適當?shù)膱鏊M行。 概述業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化、效益最大化。 這三種風險交織在一起，構成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 可能的風險分列如下：l并對試運行結果做出評價，以決定是否全面上線。流程規(guī)劃的原則是： 信息化建設的目標，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細管理的提升在實施過程中，即有管理問題，又有技術問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。與目標１不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。做到一半就中止的項目不計其數(shù)。業(yè)務流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。它會將業(yè)務流轉過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應這些事情。 關于業(yè)務流程規(guī)劃和設計的方法和工具，在第二章《業(yè)務流程規(guī)劃》中將詳述。 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據(jù)這樣，在實際運作中，對財務部的職能要求，出現(xiàn)了嚴重的錯位，在執(zhí)行過程中，將會產(chǎn)生很多矛盾，造成流程執(zhí)行不暢： 流程設計不合理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一，流程環(huán)節(jié)設計不合理；二,部門職能設計不合理。 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程 順暢、快速、高效的業(yè)務流程，意味著快速的企業(yè)響應機制，意味著高效、快速的企業(yè)服務能力；流程阻塞不暢，意味著企業(yè)業(yè)務執(zhí)行能力出了問題，將會給企業(yè)經(jīng)營帶來負面影響，制約企業(yè)的生存發(fā)展。例如“判斷是否有庫存”的成果“缺貨通知”，將是“制訂采購計劃”的依據(jù)。 從中，我們可以看到，業(yè)務流程具有的特點： 財務部 企業(yè)財務管理。 下圖是一個典型的連鎖藥店的組織結構圖： 典型連鎖藥店組織結構圖部門職能描述：商品部： 企業(yè)經(jīng)營商品的專職管理部門，負責商品結構控制、新品引進和商品汰換、商品定價、門店存貨控制等。 下面，我們通過一個批零兼營藥店的業(yè)務作為例子，來說明批發(fā)零售行業(yè)的業(yè)務管理，是怎樣進行的。 對流通企業(yè)來說，常規(guī)業(yè)務主要涉及財務管理和進銷存管理兩大部分。當然這是一個終極的目標，是永遠達不到的。 如果一個企業(yè)，在這四條主線方面都能做到細致入微，可想而知，這家企業(yè)的生命力會有多么強大，它在市場中將會處于什么地位。 績效管理 l高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道 在高成本、高競爭時代，連鎖企業(yè)如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場競爭所吞噬？這個問題成為眾多連鎖企業(yè)老總、行業(yè)專家熱議的話題。 顧客管理 l精細化管理 那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？ 答案是：精細化管理。 如何以較低的管理成本，真正做到精細化管理呢？如何衡量和評價精細化管理的水平和成果呢？如何衡量精細化管理的投入產(chǎn)出比呢？數(shù)字化管理是必由之路 精細化管理的極致，是對每一個時段、每一件商品、每一個顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準確掌握、了如指掌。第1章 基本方法和步驟企業(yè)數(shù)字化運營的第一步，是實現(xiàn)企業(yè)常規(guī)業(yè)務的信息化管理。連鎖店與單體店相比，主要是在商品的配送方面，比單體店要多一些管理內容，其它方面基本也是一致的。 由于核心業(yè)務的區(qū)別不大，即便業(yè)態(tài)不一樣，但組織結構方面，各個行業(yè)的組織結構還是基本一致的?？蛻舨? 負責會員管理、客戶投訴、客戶互動等。 例如，由門店請貨為起點的采購業(yè)務，其業(yè)務流程如下圖： 采購業(yè)務流程 ，稱為采購業(yè)務流程。 每一步行為動作的結果，將會是下一個行為動作的依據(jù)。 業(yè)務流程表示帶有方向性的業(yè)務流動過程，從起因開始，通過執(zhí)行人（執(zhí)行主體）的執(zhí)行動作，逐級向下進行，最終形成業(yè)務成果。 其中的一個重要原因，是流程設計不合理。 比如一個連鎖企業(yè)Ｂ，其賣場銷售流程中，關于顧客銷售記錄的處理，是這樣設計的：由于歷史原因，這個企業(yè)將購貨記錄尋入計算機的行為動作，設計成由財務部來完成。工作人員執(zhí)行流程變形的原因多種多樣，常見的有：對于尚未進行規(guī)范化管理的企業(yè)，尤其如此。 其實，上述問題是一個管理問題，是一個戰(zhàn)略問題。(3) 控制 在流程正向流動時，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯率。(4) 記錄系統(tǒng) 信息系統(tǒng)還是一個忠實的記錄系統(tǒng)。 信息化建設的步驟和風險評估 信息化建設的步驟和風險評估 業(yè)務流程規(guī)劃與信息化建設，是企業(yè)精細化管理進程中的兩個必備步驟，二者相輔相成，互為依重。按行業(yè)內流行的說法，目前國內的ＥＲＰ項目，在項目完成后，真正實現(xiàn)企業(yè)預期目標的，不足１０％。 目標２，同目標１一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。同時，乙方的技術瑕疵在這里可能會成指數(shù)放大，比如乙方項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，乙方技術人員對業(yè)務理解的不足，技術能力的不足等等。 在這一階段，管理層應達成如下共識： 4. 流程規(guī)劃和制度建設 依據(jù)前面確定的管理目標(KPI)和企業(yè)的管理特點，進行流程規(guī)劃和相應的制度設計。6. 試運行及結果評估 正式上線前，應在小范圍內進行試運行，以檢視系統(tǒng)的質量，是否滿足需求等，對系統(tǒng)進行磨合。正因如此，在項目實施期間，管理風險最大。 乙方項目過程控制不力，不能按時、保質保量完成工作這時，信息系統(tǒng)能否適應這種變化，變得致關重要。本章介紹業(yè)務流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。? 為同一種工作流程設置若干種進行方式。實施業(yè)務流程規(guī)劃方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設的過程就是業(yè)務流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級別的表現(xiàn)。 工作小組的執(zhí)行組長，應由公司副總級別的高管擔任，他一方面領導整個流程規(guī)劃的具體工作，同時，在遇到部門級的流程沖突時，必須擁有協(xié)調和拍板的威望和權力。(3) 改進的業(yè)務流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務流程圖，結合業(yè)務流程規(guī)劃的目標、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點等因素，來評估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進行改進和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務流程。(6) 定稿多次沙盤推演的結果，是最終確定企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃。 傳統(tǒng)流程圖學過計算機編程的人，大都學過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務藍圖，畫泳道圖比較麻煩一些。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務藍圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。下面我們來看看具體的制作方法 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。用鼠標選擇“進程”圖標，按住鼠標左鍵并拖拉至右側繪圖區(qū)，即可生成一個進程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時用鼠標可調整方框大小。9. 用相同的方法為“選定供應商”框添加批注“條件”、“資質”等內容。單擊菜單“格式/文本”，在彈出的對話框中，字體設置為“華文楷體”。 業(yè)務流程、崗位責任制及績效管理作為流通企業(yè)來說，業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是要在企業(yè)內部，建立流暢的、高效的業(yè)務流轉，從而提升企業(yè)贏利能力，這是根本的目標。通過崗位責任制，明確部門和崗位的責任、權利和利益關系，強調崗位在業(yè)務流程中的核心地位，明確員工的行為規(guī)范，在業(yè)務流程落地執(zhí)行時，有章可循、有法可依。 崗位職務說明書的制定 崗位職務說明書的制定崗位職務說明書，是崗位責任制中的核心內容。除了上述Ｂ企業(yè)在招聘啟事中的疏漏外，很多企業(yè)還存在這樣的問題：對職務的職能描述不清楚，如工作內容、職責及范圍、機構等，并缺少向相應的人員作專項交待和培訓。企業(yè)在制定職務說明書時必須要解決幾個問題：企業(yè)中不同的職務有不同的目標。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。包括水平、類型、管理的多樣性、職務權限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。由于缺乏明確而具體的說明，造成員工對工作角色和內容產(chǎn)生沖突和誤解。 范例 范例 下表是某單位的采購員職務說明書的樣式：采購員崗位職責及任職資格崗位名稱采購員職務等級員工級人員編制1人直接上級行政主管直接下級無定級工資 職務代理人 管轄范圍物品采購任職資格　　性別：男性　　年齡：2245歲　　學歷：中專以上學歷　　經(jīng)歷：1年以上采購工作經(jīng)驗。 7．完成領導交辦的其它工作任務。 績效管理的核心內容很多管理人員在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“指標”的設定，似乎除了考核指標外，績效管理再沒有其它什么值得關注。除了對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實、業(yè)務流程得以高效運轉。二、 績效管理應著眼于前瞻性過度追求指標量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。績效管理要求主管把屬下的績效發(fā)展當作自己的一項職責。 強化員工的目標管理績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿到管理的過程當中，從目標的設定、執(zhí)行、調整到考核，再到調整進行全過程的控制。主管績效來自員工，這就不難解釋了。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲得卓越的績效。當然，我們不能為了記錄而記錄。2. 確定每個領域要達到的工作成果。 基于平衡積分卡的考核指標關鍵考核指標(KPI)是績效管理體系中的核心內容。具體講：財務方面：涵蓋了傳統(tǒng)的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況?！　W習與創(chuàng)新：強調企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素，學習和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素?；贐SC的KPI就是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標，在考核指標的指揮下，企業(yè)員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標的完成，這就是KPI的精髓。當企業(yè)達到一定的階段與規(guī)模，單靠老板一個人已經(jīng)很難支撐公司的快速發(fā)展以及規(guī)?；?。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注相關利益方平臺的缺陷。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)