【正文】 要通過培訓和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識中，影響和決定及行為，能夠嚴格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。(4) 加強監(jiān)管和快速響應 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第五章將論述如何進行監(jiān)管和如何建立快速響應機制。 為何要進行信息化建設 為何要進行信息化建設 在上述流程設計和制度建設的討論中，并不涉及信息化建設的問題。 其實，上述問題是一個管理問題，是一個戰(zhàn)略問題。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應這些事情。 那么我們?yōu)楹螌⒘鞒桃?guī)劃和信息化建設放在一起來討論呢？ “工欲善其事，必先利其器”，計算機作為一種先進的管理工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，尤其是流程執(zhí)行和監(jiān)管、快速響應中，具有很多優(yōu)點，是一把鋒利的“武器”。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。 歸納起來，計算機管理系統(tǒng)具有以下特點：(1) 業(yè)務流程固化 信息系統(tǒng)將規(guī)劃好的業(yè)務流程、管理制度固化下來，不以人的意志為轉移，執(zhí)行時嚴格規(guī)范，不會變形。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復強調的“一票到底”、“數據一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。 ，從門店要貨請求開始，信息系統(tǒng)可以依據要求請求和當前庫存，自動產生缺貨通知，缺貨通知可以作為商品部制定采購計劃的依據，可以自動生成采購計劃，采購部制訂的采購計劃，將會成為采購部制訂采購訂單的依據，可以自動生成采購訂單等等。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉速度，同時避免人為管理最容易產生的數據錯誤。(3) 控制 在流程正向流動時，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯率。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。 這種控制作用，是計算機流程的嚴格性，即鋼性帶來的。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。 例如，如果商品部沒有依據缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進行工作。按照管理制度的要求，采購部必須要定時定量完成工作，這時，采購部將會主動催促商品部加快工作。 對于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務流程的核心管理點，就可以起到“牽一發(fā)，動全身”的作用，將極大地提高管理效率。(4) 記錄系統(tǒng) 信息系統(tǒng)還是一個忠實的記錄系統(tǒng)。它會將業(yè)務流轉過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數據、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。這些經營數據，其實是企業(yè)的金礦，是企業(yè)精細化管理、數字化運營的基礎。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數據中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點和核心管理點。(5) 快速簡便 快速簡便，極大地降低手工勞動強度，無疑是信息化建設的一個明顯優(yōu)勢。這也是很多企業(yè)進行信息化建設的一個根本動因。 然而，我們把這個優(yōu)點放在最后，其實是想表明我們的一個態(tài)度：前面論述的東西更為重要，需要引起大家的高度重視。 無論我們如何強調信息化建設的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務流程”是我們的真正目標，是“事”，信息化建設是幫助我們實現(xiàn)這一目標的先進工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進的信息系統(tǒng)沒有錯，但它是“利其器”的過程，不能因為過渡追求“先進的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務流程”的目標，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。 信息化建設的步驟和風險評估 信息化建設的步驟和風險評估 業(yè)務流程規(guī)劃與信息化建設，是企業(yè)精細化管理進程中的兩個必備步驟，二者相輔相成，互為依重。業(yè)務流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。因此，我們實施建設企業(yè)信息化的過程，也是業(yè)務流程規(guī)劃（還有個詞叫業(yè)務流程再造）的過程。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進行信息化建設的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進行信息化建設，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機公司，以下稱為乙方。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個實體。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。下文論及的項目，即指信息化建設過程。 企業(yè)信息化建設，尤其是ＥＲＰ建設項目，具有難度大、失敗率高的特點。按行業(yè)內流行的說法，目前國內的ＥＲＰ項目，在項目完成后，真正實現(xiàn)企業(yè)預期目標的，不足１０％。做到一半就中止的項目不計其數。假如以企業(yè)預期目標的50%劃條線，低于這個標準的項目，高達５０％以上（這個數據近年來略有好轉）。 因此，對初次進行信息化建設的企業(yè)，如何保證信息化建設目標能夠達到，是項目建設工作的重中之重。 在項目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個問題：1. 企業(yè)信息化建設的目標是什么？2. 造成信息化目標達不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風險，保證目標的實現(xiàn)？ 信息化建設的目標 信息化建設的目標 企業(yè)信息化的目標，從低到高有三種選擇：１． 實現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務流程的計算機管理２． 將信息系統(tǒng)承載的先進管理流程，在企業(yè)內貫徹執(zhí)行３． 結合甲乙雙方的核心管理思想，進行流程再造，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理 這三種目標，實現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風險的方式也不一樣。 目標1，不改變企業(yè)的習慣模式，因此造成項目失敗的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術能力不足。因此，規(guī)避這一類型項目風險的重點，在于能否選擇到好的計算機實施公司，風險主要發(fā)生在選型期。 目標１的實施比較簡單，主要是技術問題，乙方只要安排有經驗的項目經理，能準確把握甲方的需求，并在技術上過硬就行了。 目標２，同目標１一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產品提供商。與目標１不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。首先，甲方的一些部門的職能要調整，一些業(yè)務流程處理方式與以前也不同，要求相關人員調整管理習慣，這一過程中會產生很多沖突。其次，部門職能的調整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現(xiàn)一些抵抗或消極應對，產生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。這時，如何盡快消除這些沖突，成為考驗甲乙雙方管理人員的一個重要課題。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術問題。 目標３，是大多數企業(yè)所追求的，也是風險最高的、問題最多的。目標２中闡述的管理問題只會更多，不會減少。同時，乙方的技術瑕疵在這里可能會成指數放大，比如乙方項目經理的經驗不足，乙方技術人員對業(yè)務理解的不足，技術能力的不足等等。在實施過程中，即有管理問題，又有技術問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。 由于目標３是企業(yè)信息化真正追求的目標，因此，本文主要圍繞目標３展開，即通過企業(yè)信息化，使企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴謹的項目實施步驟，是項目能否順利完成的重要保障。因此，首先要對信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認識。下圖是經我們多年工作積累，經實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設的目標要達成共識。如上所述，不同的目標定位，在項目過程中碰到的問題不一樣。如果管理層在這個問題上，意見不統(tǒng)一，不能達成共識，將對后期的項目推進造成嚴重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級別越高，對后期工作的負面影響越大。 在這一階段，管理層應達成如下共識： 信息化建設的目標，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細管理的提升 信息化建設，首先是管理問題，然后才是技術問題，因此需要管理層高度重視 業(yè)務流程重組，必將打破目前各級部門之間的平衡關系，會涉及層次不同的利益關系，它是“一把手”工程，因為在最高部門級別的沖突，需要由一把手出面才能解決，因此在一些重大問題上，必須由公司總經理參與解決2. 組織保障 在明確和統(tǒng)一目標之后，甲方需要建立與目標配套的組織體系，來支持項目的順利進行。通常應建立如下的組織結構 3. 目標分解及量化 厘清目標階段，確定了信息化建設的宏觀目標，是提升企業(yè)精細化管理水平。這一階段，需要核算各部門的關鍵管理指標（ＫＰＩ），并對信息化后這些指標要達到的目標作出預期。 ＫＰＩ的核算和目標設定，一般由財務部門牽頭，匯同相關部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉率回款率商品管理部新品適銷率商品引進率商品淘汰率采購部請配達成率物流部（配送中心）資金周轉率客服部客戶滿意度會員中心會員數忠誠會員比率 通過ＫＰＩ的設計和規(guī)劃，可以對信息系統(tǒng)建設，提供量化標準，并進一步明確流程重組的方向。將企業(yè)經營管理目標與信息化結合在一起。4. 流程規(guī)劃和制度建設 依據前面確定的管理目標(KPI)和企業(yè)的管理特點，進行流程規(guī)劃和相應的制度設計。流程規(guī)劃的原則是： 部門責權利清晰，部門與部門間銜接即不能交疊，又不能斷裂 崗位責權利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂 票流、錢流、信息流不應出現(xiàn)斷流、也不應出現(xiàn)體外循環(huán) 流程管理點與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應匯同各相關業(yè)務部門、各崗位人員，進行推演。通過推演檢視流程設計的合理性，并暴露、協(xié)調部門、崗位間可能產生的沖突。5. 流程制度培訓及考核 在乙方進行系統(tǒng)開發(fā)的同時，甲方應開展管理崗、業(yè)務崗的流程培訓和制度培訓，并通過考核來檢驗受訓人員是否合格。6. 試運行及結果評估 正式上線前，應在小范圍內進行試運行，以檢視系統(tǒng)的質量，是否滿足需求等，對系統(tǒng)進行磨合。并對試運行結果做出評價，以決定是否全面上線。7. 運行及成果評價 運行階段，財務部匯同各業(yè)務部門，要不斷檢視各相關ＫＰＩ，通過ＫＰＩ的檢視，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務流轉中的各種問題，并進行協(xié)調。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務流轉帶來麻煩的的人為因素。 最終，依據ＫＰＩ的實際完成情況，對信息化的成果，做出量化評價。 風險及規(guī)避 風險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術問題，因此項目風險比較大。主要表現(xiàn)在：1. 管理風險 計算機管理系統(tǒng)只是一個工具，是服務于企業(yè)管理的。企業(yè)管理的主體還是人。正因如此，在項目實施期間，管理風險最大?？赡艿娘L險分列如下：l 部門職能重新規(guī)劃，部門利益的重新分配（如工作量、責、權、利），帶來部門之間的沖突，協(xié)調不好l 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調l 業(yè)務流轉時，原有習慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l 體外循環(huán)的業(yè)務過多l(xiāng) 財務部門監(jiān)管能力不強，致使業(yè)務流轉中的糾錯過遲，出現(xiàn)帳實不符的現(xiàn)象，得不到解決 除了上述甲方的管理風險外，乙方也會帶來管理風險，主要表現(xiàn)在： 乙方項目經理業(yè)務能力弱，對甲方業(yè)務理解錯誤 乙方項目過程控制不力，不能按時、保質保量完成工作 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 2. 技術風險 由乙方帶來的技術風險，有時候也會成為項目的致命因素，一般表現(xiàn)在： 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經常出錯，使甲方無法忍受 系統(tǒng)架構設計不合理，大量數據運行時，速度成指數下降 人性化不夠，操作過于復雜 功能性缺陷，無法滿足甲方需求 3. 變化風險 所謂變化風險，一般發(fā)生在項目后期，或系統(tǒng)運行一段時間后（通常是半年到一年），由于甲方市場環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對作為管理工具的計算機系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應新的管理需要。這時，信息系統(tǒng)能否適應這種變化，變得致關重要。 這三種風險交織在一起，構成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 我們談風險，并不是懼怕風險，而是要正確的認識風險，才能找到規(guī)避風險的辦法，保證項目的成功。規(guī)避上述風險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風險的規(guī)避 強化甲方決策層的參與意識 引入績效管理體系，設定目標責任制，通過數據來說話，從而加強各部門對數據、對信息的重視 強化財務部門的監(jiān)管職能 對乙方項目人員進行考核評價，選擇經驗豐富的項目經理 2. 技術風險的規(guī)避l 選型時對乙方的技術能力、客戶案例認真評估l 甲方配備相應的技術人員，參與項目開發(fā)l 把好測試驗收關3. 變化風險的規(guī)避l 開放的業(yè)務系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應開放給甲方l 甲方配備技術人員，乙方應培訓甲方人員，使其具備維護和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務流程規(guī)劃業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。本章介紹業(yè)務流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。 概述業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化、效益最大化。通過對企業(yè)原來生產經營過程的各個方面，每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理，不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。 業(yè)務流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進行：第一步：對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程，繪制細致，明晰的業(yè)務流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有流程中增加管