【正文】 單擊“格式/填充色”，在彈出的對話框中將填充顏色設置為“15”淡灰色　。 14. 接下來添加連接線文字。10. 接下來的任務是添加連接線。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標拖拉“批注”圖標至“與判定產品采購渠道”框右側，以添加批注說明內容（）。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個藍色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進入程序主界面。 制作流程圖前的準備 　　要實現(xiàn)用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務的實際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。在剛打開Visio時，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面。因為Word繪圖元素各自獨立，在改變圖元位置或大小時，其它關聯(lián)圖形不會自動調整，必須手工分別調整。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。如果您的機器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。 常用制圖工具介紹 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司Ｏffice套件中的Word和Visio　。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應用于業(yè)務流程圖的制作。最后不得不重新培訓和考核，才將流程真正運轉起來。(7) 業(yè)務流程培訓和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進行業(yè)務流程培訓，并進行考核。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關的部門主管、業(yè)務骨干，以會議的形式，對流程進行沙盤推演，即進行模擬，通過模擬業(yè)務流轉，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。新的業(yè)務流程不應與原有的流程一樣，不作任何調整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。與業(yè)務主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務流程進行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務流程，可能與事實不符，會將業(yè)務流程規(guī)劃工作帶入歧途。 工作小組的組員，由信息、財務、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構成，信息、財務和人力資源部門，在業(yè)務流程規(guī)劃和信息化建設中承擔更為重要的責任。當利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產生時，必須由企業(yè)一把手出面解決?；跇I(yè)務流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎的分工式流程的局限，從供應商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠目標，選擇核心業(yè)務流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎上，進行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅動企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在企業(yè)內形成共識，才能保證業(yè)務流程規(guī)劃的順利進行。第三步：制定與業(yè)務流程改進方案相配套的企業(yè)結構，人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程規(guī)劃方案。? 工作應當超越企業(yè)的界限，在最適當?shù)膱鏊M行。在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：? 將現(xiàn)在的多項業(yè)務或工作組合，合并為一。 概述業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化、效益最大化。 引入績效管理體系，設定目標責任制，通過數(shù)據來說話，從而加強各部門對數(shù)據、對信息的重視 這三種風險交織在一起，構成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 人性化不夠，操作過于復雜 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 體外循環(huán)的業(yè)務過多l(xiāng)可能的風險分列如下：l 風險及規(guī)避 風險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術問題，因此項目風險比較大。并對試運行結果做出評價，以決定是否全面上線。 流程管理點與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應匯同各相關業(yè)務部門、各崗位人員，進行推演。流程規(guī)劃的原則是： ＫＰＩ的核算和目標設定，一般由財務部門牽頭，匯同相關部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉率回款率商品管理部新品適銷率商品引進率商品淘汰率采購部請配達成率物流部（配送中心）資金周轉率客服部客戶滿意度會員中心會員數(shù)忠誠會員比率 信息化建設的目標，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細管理的提升下圖是經我們多年工作積累，經實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設的目標要達成共識。在實施過程中，即有管理問題，又有技術問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術問題。與目標１不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。 目標1，不改變企業(yè)的習慣模式，因此造成項目失敗的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術能力不足。做到一半就中止的項目不計其數(shù)。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。業(yè)務流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。這也是很多企業(yè)進行信息化建設的一個根本動因。它會將業(yè)務流轉過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。 例如，如果商品部沒有依據缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進行工作。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復強調的“一票到底”、“數(shù)據一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應這些事情。(4) 加強監(jiān)管和快速響應 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應，加以解決，從而形成良性循環(huán)。 關于業(yè)務流程規(guī)劃和設計的方法和工具，在第二章《業(yè)務流程規(guī)劃》中將詳述。但在實際運行中，還會出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責任由誰承擔？是門店還是財務部？這時將出現(xiàn)責任推諉，造成流程不暢 原因3：執(zhí)行力不夠，流程執(zhí)行變形 如果我們認真進行流程規(guī)劃和設計，部門職能安排合理，流程設計合理，是不是就能做到流暢的流程呢？ 流程執(zhí)行不力，執(zhí)行過程中變形，即實現(xiàn)執(zhí)行過程并沒有嚴格按照設計的流程規(guī)范來進行，依然達不到流暢流程的目的。這樣，在實際運作中，對財務部的職能要求，出現(xiàn)了嚴重的錯位，在執(zhí)行過程中，將會產生很多矛盾，造成流程執(zhí)行不暢：然而對于只有一個采購人員的時候，選擇Ａ其實是不合理的，因為填寫單據后再審核單據，都由同一個人來完成，實際沒有意義，反而增加了采購員的工作量，延遲了處理業(yè)務的時間，造成事實上的流程阻塞。 流程設計不合理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一，流程環(huán)節(jié)設計不合理；二,部門職能設計不合理。企業(yè)管理出自本能，出于創(chuàng)始人（管理者）的經驗和個人督促，在企業(yè)內部并沒有形成清晰的管理流程。 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程 順暢、快速、高效的業(yè)務流程，意味著快速的企業(yè)響應機制，意味著高效、快速的企業(yè)服務能力；流程阻塞不暢，意味著企業(yè)業(yè)務執(zhí)行能力出了問題，將會給企業(yè)經營帶來負面影響，制約企業(yè)的生存發(fā)展。例如“制訂采購計劃”的執(zhí)行主體是商品部，“發(fā)出采購訂單”的執(zhí)行主體是采購部。例如“判斷是否有庫存”的成果“缺貨通知”，將是“制訂采購計劃”的依據。每一個行為節(jié)點，都會產生結果資料，如“缺貨通知”等。 從中，我們可以看到，業(yè)務流程具有的特點： 辦公室 行政管理，后勤支持。財務部 企業(yè)財務管理。銷售部 有些企業(yè)叫運營部或門店管理部，負責門店管理和支持，如門店督導、門店行為管理等。 下圖是一個典型的連鎖藥店的組織結構圖： 典型連鎖藥店組織結構圖部門職能描述：商品部： 企業(yè)經營商品的專職管理部門，負責商品結構控制、新品引進和商品汰換、商品定價、門店存貨控制等。供應商 廠家或上級批發(fā)商，企業(yè)從他們那里采購商品，獲得產品支持和其它服務支持。 下面，我們通過一個批零兼營藥店的業(yè)務作為例子，來說明批發(fā)零售行業(yè)的業(yè)務管理，是怎樣進行的。 從經營特性上分，企業(yè)分為批發(fā)和零售兩類，批發(fā)和零售的區(qū)別，主要是在商品的銷售形式上，批發(fā)是大綜的、面對企業(yè)客戶，零售是需要賣場、面對個人消費者的，兩者的區(qū)別是在銷售業(yè)務方面，其它方面是一致的。 對流通企業(yè)來說，常規(guī)業(yè)務主要涉及財務管理和進銷存管理兩大部分。 數(shù)字化管理的基礎是企業(yè)經營管理數(shù)據。當然這是一個終極的目標，是永遠達不到的。 用什么尺度來衡量企業(yè)管理的精細化程度？ 如果一個企業(yè)，在這四條主線方面都能做到細致入微，可想而知，這家企業(yè)的生命力會有多么強大，它在市場中將會處于什么地位。 員工是企業(yè)發(fā)展之本，無論我們在商品管理、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實。 績效管理 l四條主線 按編者的看法，零售連鎖企業(yè)提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道 在高成本、高競爭時代，連鎖企業(yè)如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場競爭所吞噬？這個問題成為眾多連鎖企業(yè)老總、行業(yè)專家熱議的話題。 為此，我們將多年積累的知識和經驗加以總結，以系列叢書的形式，借助瑞商網這個平臺發(fā)布，拋磚引玉，期望能在零售連鎖企業(yè)的管理實踐，贏利能力提升，管理精細化等方面，能為企業(yè)管理者提供一些借鑒和參考，以盡我們的微薄之力。 顧客管理 l 顧客是企業(yè)發(fā)展之源，在現(xiàn)在的“以消費者為中心”的時代，企業(yè)對顧客的了解、對顧客需求的準確把握，對顧客的貼身服務，顧客對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等，將會成為考量企業(yè)生存能力、發(fā)展能力的標尺。精細化管理 那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？ 答案是：精細化管理。 向哪個方向搞精細化管理？是全面開花？還是重點突破？ 如何以較低的管理成本，真正做到精細化管理呢？如何衡量和評價精細化管理的水平和成果呢？如何衡量精細化管理的投入產出比呢？數(shù)字化管理是必由之路 精細化管理的極致，是對每一個時段、每一件商品、每一個顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準確掌握、了如指掌。編者認為，這也是企業(yè)提升精細化管理水平的必由之路。第1章 基本方法和步驟企業(yè)數(shù)字化運營的第一步，是實現(xiàn)企業(yè)常規(guī)業(yè)務的信息化管理。 但是，不管行業(yè)如何分，總體來說，它們在業(yè)務管理上，大的框架基本是一樣的，只是在一些細節(jié)部分才會與經營的商品種類相關，從而給業(yè)務管理帶來不同。連鎖店與單體店相比，主要是在商品的配送方面，比單體店要多一些管理內容，其它方面基本也是一致的。企業(yè) 企業(yè)自身，是經營的主體，其存在的價值，是將生產廠商的產品，銷售給對產品有求的客戶。 由于核心業(yè)務的區(qū)別不大，即便業(yè)態(tài)不一樣，但組織結構方面，各個行業(yè)的組織結構還是基本一致的。門店 負責賣場商品銷售?？蛻舨? 負責會員管理、客戶投訴、客戶互動等。人力資源部 員工培訓和考核、人員配備。 例如，由門店請貨為起點的采購業(yè)務，其業(yè)務流程如下圖： 采購業(yè)務流程 ，稱為采購業(yè)務流程。 流程由“行為”節(jié)點組成，所謂行為節(jié)點，指象填寫要貨請求、制訂采購計劃這樣的行為動作。 每一步行為動作的結果，將會是下一個行為動作的依據。 每一個行為動作節(jié)點，都有執(zhí)行主體，執(zhí)行主體指由誰來執(zhí)行這個動作。 業(yè)務流程表示帶有方向性的業(yè)務流動過程，從起因開始，通過執(zhí)行人（執(zhí)行主體）的執(zhí)行動作，逐級向下進行，最終形成業(yè)務成果。原因１：業(yè)務流程不清晰 對于管理比較粗放的企業(yè)，尤其是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，可能從來沒有坐下來，認真地研究和規(guī)劃企業(yè)流程問題。 其中的一個重要原因，是流程設計不合理。對于采購訂單環(huán)節(jié)，有兩種設計，：從規(guī)范管理的角度，無疑需要選擇Ａ，即填寫單據，同時也要有審核環(huán)節(jié)。 比如一個連鎖企業(yè)Ｂ，其賣場銷售流程中，關于顧客銷售記錄的處理，是這樣設計的：由于歷史原因，這個企業(yè)將購貨記錄尋入計算機的行為動作，設計成由財務部來完成。這會成為銷售部和財務部間鬧矛盾的根源工作人員執(zhí)行流程變形的原因多種多樣，常見的有： 很多企業(yè)，規(guī)劃和設計了完善的流程，并對員工進行深入的培訓。對于尚未進行規(guī)范化管理的企業(yè)，尤其如此。(3) 崗位培訓和考核 流程和制度，需要通過培訓和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識中，影響和決定及行為，能夠嚴格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。 其實，上述問題是一個管理問題，是一個戰(zhàn)略問題。 歸納起來，計算機管理系統(tǒng)具有以下特點：(1) 業(yè)務流程固化 信息系統(tǒng)將規(guī)劃好的業(yè)務流程、管理制度固化下來，不以人的意志為轉移，執(zhí)行時嚴格規(guī)范，不會變形。(3) 控制 在流程正向流動時，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯率。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。(4) 記錄系統(tǒng) 信息系統(tǒng)還是一個忠實的記錄系統(tǒng)。(5) 快速簡便