【正文】 企業(yè)從文化基礎角度出發(fā)建立績效管理系統，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域?！　〉谒?、在年度工作計劃表中，關注其預期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門，并由各部門經理分解落實到個人或基層組織，從而實現了企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的傳遞，為戰(zhàn)略目標的實現打下堅實的基礎 企業(yè)引入基于BSC的KPI體系須注意事項　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學的績效考核方法，但是在企業(yè)實際的應用中，不成功的案例亦占相當比重。在往下發(fā)展就是以企業(yè)為核心的管理模式，即企業(yè)是靠企業(yè)文化來進行內部管理的?？v觀國內外的企業(yè)都有相對清晰的發(fā)展路線，企業(yè)在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。而要做到保持老客戶和擴大新客戶，企業(yè)必須要做到按時、按質交貨，以提高客戶的滿意度，為了達到按時按質交貨的目標，公司可能會要求在經營過程中縮短周轉時間和改善內部過程的質量，這是內部經營方面的目標。它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。6. 確定評估的標準。但除了指標以外，我們還有更重要的工作要做。但是，僅僅聽報告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關員工績效進展的信息。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工會關注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應的轉變。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。從績效管理的角度講，主管應在以下方面加以強化： 強化員工職位管理盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現是員工的責權利不相符，從而造成工作責任界限不清，管理混亂。三、 績效管理應著眼于提高主管的科學管理水平在很多企業(yè)中，部門主管對自已所承擔的重要責任認識不清。所以，企業(yè)有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有指標一項，我們還有其它重要工作要做，指標管理和考核只是其中的一個方面而已。績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進。 3．負責簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。 此外，還有的企業(yè)將職務說明書與企業(yè)績效管理混淆。操作技能對于此項工作的重要性程度如何?技能應如何改善和提升? 需要說明的是，這幾項要素貫穿在企業(yè)所制定的職務說明書中，而并非一定按順序羅列。 ，工作的具體要求。即明確每一個職務最關鍵、最重要的要素。通過職務分析可以明確每個工作職務在企業(yè)中所處的層次，在業(yè)務流程中所處的位置，以及該職務與其他職務之間的關系，使每個任職者的權力與責任分清。主要工作職責是，聯系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業(yè)的要求。組織結構描述 依據規(guī)劃流程，重新規(guī)劃的部門組織結構；部門職責說明書 部門的職責說明，明確部門的責、權、利崗位職責說明書 崗位的職責說明，明確各崗位的責、權、利，描述崗位的行為規(guī)范、員工技能要求等崗位責任制與績效管理崗位責任制同業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分。流程規(guī)劃得再好，如果員工執(zhí)行不到位，或者執(zhí)行不積極，業(yè)務流轉都不可能是流暢的、高效的。選擇“軌道背景”并拖拉至右側繪圖區(qū)，松開鼠標按鍵后，彈出“用作背景”對話框，單擊“是”按鈕，這樣就為流程圖配置好背景圖案了。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。 5. 用相同的方法添加相應的流程圖圖示，制作完成后的效果應與下圖相似（）。 制作流程圖前的準備 　　要實現用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現工具之一。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個Word文件中，有利于保存和修訂，缺點是改動流程圖時，相當麻煩。Visio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時，如果用不到，大家都不會安裝。圖形元素業(yè)務藍圖的圖形元素很簡單，只有八種。我們的一個企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設都做得很優(yōu)秀，結果在培訓和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結果在執(zhí)行時，由于員工理解偏差，花了三個月的時間，流程執(zhí)行依然不暢。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現越職代管現象l 對于一個部門，流程從一個入口流入，從一個出口流出，不要出現兩個入口和兩個出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進行業(yè)務流程討論。業(yè)務流程調查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎上，對相關的業(yè)務主管、業(yè)務骨干進行訪談，進行調研。在工作小組進行流程規(guī)劃的過程中，不可避免地要改變原來的利益格局，要協調和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。隨著業(yè)務流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務信息系統不斷提高其集成化，智能化以及適應性，滿足業(yè)務流程的要求。對于提出的多個業(yè)務流程改進方案，還要從成本，效益，技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。根據企業(yè)現行的業(yè)務流程，繪制細致，明晰的業(yè)務流程圖，并從以下方面分析現行業(yè)務流程的問題：(1)尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，企業(yè)結構設計不合理的環(huán)節(jié)，分析現存業(yè)務流程的功能，制約因素等等；(2)根據市場，技術變化的特點及企業(yè)的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務流程規(guī)劃的切入點；(3)根據市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產品，服務需求的變化，對業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設計新的流程改進方案，并進行評估。 強化甲方決策層的參與意識 系統架構設計不合理，大量數據運行時，速度成指數下降 業(yè)務流轉時，原有習慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l 最終，依據ＫＰＩ的實際完成情況，對信息化的成果，做出量化評價。 票流、錢流、信息流不應出現斷流、也不應出現體外循環(huán)這一階段，需要核算各部門的關鍵管理指標（ＫＰＩ），并對信息化后這些指標要達到的目標作出預期。因此，首先要對信息化的工作步驟有統一的認識。這時，如何盡快消除這些沖突，成為考驗甲乙雙方管理人員的一個重要課題。 在項目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個問題：1. 企業(yè)信息化建設的目標是什么？2. 造成信息化目標達不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風險，保證目標的實現？ 信息化建設的目標 信息化建設的目標 企業(yè)信息化的目標，從低到高有三種選擇：１． 實現現有管理業(yè)務流程的計算機管理２． 將信息系統承載的先進管理流程，在企業(yè)內貫徹執(zhí)行３． 結合甲乙雙方的核心管理思想，進行流程再造，實現企業(yè)精細化管理 這三種目標，實現的方法和難度是不同的，規(guī)避風險的方式也不一樣。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個實體。(5) 快速簡便 快速簡便，極大地降低手工勞動強度，無疑是信息化建設的一個明顯優(yōu)勢。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。 歸納起來，計算機管理系統具有以下特點：(1) 業(yè)務流程固化 信息系統將規(guī)劃好的業(yè)務流程、管理制度固化下來，不以人的意志為轉移，執(zhí)行時嚴格規(guī)范，不會變形。(3) 崗位培訓和考核 流程和制度，需要通過培訓和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識中，影響和決定及行為，能夠嚴格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。 很多企業(yè)，規(guī)劃和設計了完善的流程，并對員工進行深入的培訓。這會成為銷售部和財務部間鬧矛盾的根源對于采購訂單環(huán)節(jié)，有兩種設計，：從規(guī)范管理的角度，無疑需要選擇Ａ，即填寫單據，同時也要有審核環(huán)節(jié)。原因１：業(yè)務流程不清晰 對于管理比較粗放的企業(yè)，尤其是大多數初創(chuàng)企業(yè)而言，可能從來沒有坐下來，認真地研究和規(guī)劃企業(yè)流程問題。 每一個行為動作節(jié)點，都有執(zhí)行主體，執(zhí)行主體指由誰來執(zhí)行這個動作。 流程由“行為”節(jié)點組成，所謂行為節(jié)點，指象填寫要貨請求、制訂采購計劃這樣的行為動作。人力資源部 員工培訓和考核、人員配備。門店 負責賣場商品銷售。企業(yè) 企業(yè)自身，是經營的主體，其存在的價值，是將生產廠商的產品，銷售給對產品有求的客戶。 但是，不管行業(yè)如何分，總體來說，它們在業(yè)務管理上，大的框架基本是一樣的，只是在一些細節(jié)部分才會與經營的商品種類相關，從而給業(yè)務管理帶來不同。編者認為，這也是企業(yè)提升精細化管理水平的必由之路。 向哪個方向搞精細化管理？是全面開花？還是重點突破？ 顧客是企業(yè)發(fā)展之源，在現在的“以消費者為中心”的時代，企業(yè)對顧客的了解、對顧客需求的準確把握，對顧客的貼身服務，顧客對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等，將會成為考量企業(yè)生存能力、發(fā)展能力的標尺。 為此，我們將多年積累的知識和經驗加以總結，以系列叢書的形式，借助瑞商網這個平臺發(fā)布，拋磚引玉，期望能在零售連鎖企業(yè)的管理實踐，贏利能力提升，管理精細化等方面，能為企業(yè)管理者提供一些借鑒和參考，以盡我們的微薄之力。四條主線 按編者的看法，零售連鎖企業(yè)提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。 員工是企業(yè)發(fā)展之本，無論我們在商品管理、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實。 用什么尺度來衡量企業(yè)管理的精細化程度？ 數字化管理的基礎是企業(yè)經營管理數據。 從經營特性上分，企業(yè)分為批發(fā)和零售兩類，批發(fā)和零售的區(qū)別，主要是在商品的銷售形式上，批發(fā)是大綜的、面對企業(yè)客戶，零售是需要賣場、面對個人消費者的，兩者的區(qū)別是在銷售業(yè)務方面，其它方面是一致的。供應商 廠家或上級批發(fā)商，企業(yè)從他們那里采購商品，獲得產品支持和其它服務支持。銷售部 有些企業(yè)叫運營部或門店管理部，負責門店管理和支持，如門店督導、門店行為管理等。辦公室 行政管理，后勤支持。每一個行為節(jié)點，都會產生結果資料，如“缺貨通知”等。例如“制訂采購計劃”的執(zhí)行主體是商品部，“發(fā)出采購訂單”的執(zhí)行主體是采購部。企業(yè)管理出自本能，出于創(chuàng)始人（管理者）的經驗和個人督促，在企業(yè)內部并沒有形成清晰的管理流程。然而對于只有一個采購人員的時候，選擇Ａ其實是不合理的，因為填寫單據后再審核單據，都由同一個人來完成，實際沒有意義，反而增加了采購員的工作量，延遲了處理業(yè)務的時間，造成事實上的流程阻塞。 如果出現問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責任由誰承擔？是門店還是財務部？這時將出現責任推諉，造成流程不暢 原因3：執(zhí)行力不夠，流程執(zhí)行變形 如果我們認真進行流程規(guī)劃和設計，部門職能安排合理，流程設計合理，是不是就能做到流暢的流程呢？ 流程執(zhí)行不力，執(zhí)行過程中變形，即實現執(zhí)行過程并沒有嚴格按照設計的流程規(guī)范來進行，依然達不到流暢流程的目的。但在實際運行中，還會出現流程執(zhí)行不下去的事情。(4) 加強監(jiān)管和快速響應 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，并快速響應，加以解決，從而形成良性循環(huán)。(2) 協同 信息系統中反復強調的“一票到底”、“數據一次性錄入”原則，描述了信息系統具有高度的協同特性。 例如，如果商品部沒有依據缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進行工作。這也是很多企業(yè)進行信息化建設的一個根本動因。 企業(yè)信息化過程，按ＩＴ業(yè)的傳統稱呼，叫項目。 目標1，不改變企業(yè)的習慣模式，因此造成項目失敗的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術能力不足。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術問題。下圖是經我們多年工作積累，經實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設的目標要達成共識。 ＫＰＩ的核算和目標設定，一般由財務部門牽頭，匯同相關部門共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統涉及的一些常用ＫＰＩ：部門常用指標備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉率回款率商品管理部新品適銷率商品引進率商品淘汰率采購部請配達成率物流部（配送中心）資金周轉率客服部客戶滿意度會員中心會員數忠誠會員比率 流程管理點與ＫＰＩ掛鉤 規(guī)劃完的流程，應匯同各相關業(yè)務部門、各崗位人員，進行推演。 風險及規(guī)避 風險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術問題，因此項目風險比較大。 體外循環(huán)的業(yè)務過多l(xiāng) 人性化不夠，操作過于復雜 引入績效管理體系，設定目標責任制，通過數據來說話，從而加強各部門對數據、對信息的重視在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：? 將現在的多項業(yè)務或工作組合，合并為一。第三步：制定與業(yè)務流程改進方案相配套的企業(yè)結構，人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統的業(yè)務流程規(guī)劃方案。另一方面，面向流程的信息系統規(guī)劃驅動企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃。當利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產生時，必須由企業(yè)一把手出面解決。與業(yè)務主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務流程進行，中間出現很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務流程，可能與事實不符，會將業(yè)務流程規(guī)劃工作帶入歧途。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關的部門主管、業(yè)務骨干，以會議的形式，對流程進行沙盤推演，即進