【正文】 行模擬，通過模擬業(yè)務流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。最后不得不重新培訓和考核，才將流程真正運轉(zhuǎn)起來。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進。如果您的機器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。因為Word繪圖元素各自獨立，在改變圖元位置或大小時，其它關聯(lián)圖形不會自動調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務的實際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進入程序主界面。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標拖拉“批注”圖標至“與判定產(chǎn)品采購渠道”框右側，以添加批注說明內(nèi)容（）。 14. 接下來添加連接線文字。 17. 完成所有的操作之后，單擊菜單“文件/保存”，在“另存為”對話框中的“文件名”文本框里輸入“采購業(yè)務流程圖”，然后設置好保存路徑，單擊確定就完成任務了。那么，如何確保部門崗位（員工）能夠真正地完成業(yè)務流程規(guī)定的行為動作呢？這就要求企業(yè)必須建立與流程配套的管理制度，來明確人的行為規(guī)范，這個管理制度，就是崗位責任制。通過崗位責任制的建立，為績效管理奠定了基礎。 B是另一企業(yè)招聘產(chǎn)品營銷人員的啟事：女，35歲以下，大專以上學歷，兩年相關工作經(jīng)驗，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。職務分析的程序 一般說來，首先應由專業(yè)人員運用一定的調(diào)查手段搜集職務信息，進行初步信息處理；然后進行職務現(xiàn)場考察和面談，進行第二次信息搜集和處理，最后根據(jù)正確而合適的信息設計職務說明書，以保證職務說明書符合企業(yè)職務要求和組織目標。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，經(jīng)驗即為該崗位的關鍵要素；而運轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，創(chuàng)新則成了關鍵要素。這主要從工作本身的性質(zhì)、量、范圍、時效性等全方位考慮。 需要注意的問題 需要注意的問題 翻看許多企業(yè)的職務說明書，雖然洋洋灑灑，內(nèi)容豐富，但仔細推敲卻存在不少問題。要知道企業(yè)職務說明書僅對職務工作內(nèi)容進行描述、記錄，但不含有獎、罰處理的內(nèi)容；而績效管理則突出責、權、利相結合以及勞動所得與勞動成果的結合。 4．負責辦理物品驗收、運輸入庫、清點交接等手續(xù)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。如果把過多的精力放在考核指標的量化，勢必會誤導我們努力的方向，忽視績效管理的過程管理，便會偏離績效管理的真實用意。通過各種方式，管理者與員工坐下來，共同學習和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭取更多的認同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。這一點，從管理者的日常工作就可以看出來，除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助。假如企業(yè)沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責權限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會導致主管在管理上無從下手。為此，主管必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理真正得以實現(xiàn)。無論從哪些方面，你都得適時做出調(diào)整。你不能僅憑借印象給員工的績效做出評價，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會讓你看到他們的不滿。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài)和清晰的績效管理思路，對員工績效進行及時跟蹤、有效溝通、合理指導，將你所管轄的部門帶領成整體互動，全面發(fā)展的卓越團隊。7. 編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8. 對績效進行持續(xù)跟蹤觀察和測量。諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上建立的一套革命性管理方法。　　內(nèi)部運營：所考核的重點是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程指標。而改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的質(zhì)量并縮短內(nèi)部經(jīng)營的周轉(zhuǎn)時間則要通過培訓員工并提高他們的技術和素質(zhì)。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標，企業(yè)年齡為橫坐標來看的話，就會得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。這些企業(yè)不是使KPI指標流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結果和關鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認同，忽略了對員工的價值引導，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的?！　∑髽I(yè)績效管理的基礎和歸宿是企業(yè)的文化。當然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等相關內(nèi)容。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。但是績效考核體系的實際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的。如圖：基于平衡積分卡思想的KPI指標設計 KPI內(nèi)部因果關系示意圖　　企業(yè)的最終目標是為股東創(chuàng)造價值，也就是實現(xiàn)一定的財務目標，資本報酬率可以作為財務方面的一個計量指標，而要實現(xiàn)這個目標的前提是保持現(xiàn)有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。那么什么是基于BSC的KPI呢？ 基于BSC的KPI定義　　平衡積分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特。5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體?？傊?，在實施績效考核過程中，關注指標考核本身沒有錯。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權利。四、 績效管理應著眼于建立主管與員工之間的合作關系一個好漢三個幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。 強化與員工的溝通溝通是績效管理的關鍵詞之一，績效管理每個環(huán)節(jié)都離不開溝通。為提高管理水平，自己應在哪些方面做更好的努力。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。從這個認識出發(fā)，企業(yè)更應該把績效管理作為企業(yè)的管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發(fā)，回歸到績效，一切管理都應圍繞績效管理而開展。當然，考核指標作為科學管理的一個重要特征值得我們?nèi)リP注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標作為重點來研究?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。2．按時按量按質(zhì)完成采購任務，積極開拓貨源市場，貨（價）比三家，選擇物美價平的物品。因缺乏針對性，也就使所制定的職務說明書流于形式。 、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。 、培訓經(jīng)歷和相關工作經(jīng)驗及其他條件。職責要按照由主到次順序書寫，用關鍵詞描述所應擔負的責任。職務分析主要是結合業(yè)務流程規(guī)劃，對崗位職務的設置目的、中心職責、工作內(nèi)容、權限范圍、結構關系以及工作環(huán)境、工作條件等進行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說明一一概念文件。來看下面的例子： A是某企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學歷，三年相關工作經(jīng)驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協(xié)調(diào)能力。我們可以看到業(yè)務流程規(guī)劃和崗位責任制之間的關系：l 業(yè)務流程規(guī)劃確定了崗位責任制的方向，是崗位責任制制訂的基礎l 崗位責任制為業(yè)務流程的執(zhí)行提供保障崗位責任制的基本內(nèi)容崗位責任制度主要包含以下內(nèi)容：制度內(nèi)容 說明業(yè)務流程圖及流程說明 業(yè)務流程規(guī)劃的成果，作為崗位責任制的重要部分。一但業(yè)務流程確定，相關的部門崗位的行為動作，在業(yè)務流轉(zhuǎn)中應該發(fā)揮的作用就確定下來。單擊“形狀”區(qū)的“背景”標題欄，在它下方的框內(nèi)隨即顯示了背景模板圖示。11. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標移至“選定供應商”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“與價格因素”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線　。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復默認的顯示比例。下面以制作一個采購業(yè)務的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同→生成采購訂單→確認采購渠道→通過條件選定供應商→簽定采購合同→商品入庫審核→入庫流程→對付款期限確認→結束。 用Visio制作流程圖 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。在計算機安裝Office時，都會裝這兩個軟件。我們在實際工作中，將其進行了改良，更適合業(yè)務流程的表述。這個環(huán)節(jié)的工作，其實相當重要。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結構，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個步驟：(1) 業(yè)務流程調(diào)查業(yè)務流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務流程進行詳盡的調(diào)查。業(yè)務流程規(guī)劃是一把手工程。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個規(guī)程中以業(yè)務流程為主線。? 盡量改串行工程為并行工程。 業(yè)務流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進行：第一步：對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。規(guī)避上述風險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風險的規(guī)避 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯，使甲方無法忍受 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調(diào)l一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。 崗位責權利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂通常應建立如下的組織結構 3. 目標分解及量化 厘清目標階段，確定了信息化建設的宏觀目標，是提升企業(yè)精細化管理水平。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴謹?shù)捻椖繉嵤┎襟E，是項目能否順利完成的重要保障。其次，部門職能的調(diào)整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現(xiàn)一些抵抗或消極應對，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。 因此，對初次進行信息化建設的企業(yè)，如何保證信息化建設目標能夠達到，是項目建設工作的重中之重。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進行信息化建設的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進行信息化建設，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機公司，以下稱為乙方。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點和核心管理點。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。本書第三章將專門論述制度建設的問題。 崗位責任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應機制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應。 作為門店的上級主管部門，銷售部，被排斥在外，沒有發(fā)揮任何作用，銷售部事實上受到傷害。Ａ企業(yè)采購部門，屬于采購部的每個采購人員，負責與指定供貨商的采購訂貨業(yè)務。 那么，企業(yè)應該如何做，才能實現(xiàn)流暢的業(yè)務流程管理呢？ 阻礙業(yè)務流程的原因 首先，我們來看看阻礙流程，造成流程不暢的原因。 每一個流程，都至少有一個結束點，比如采購訂單發(fā)給供貨商 信息部 信息系統(tǒng)建設、系統(tǒng)維護、信息采集和維護。質(zhì)檢部： 負責入庫商品的質(zhì)量檢測，把好質(zhì)量關。顧客分個人客戶和企業(yè)客戶兩種類型。 流通企業(yè)的業(yè)務特點 流通行業(yè)按經(jīng)營商品的類型來分，有很多細分行業(yè)，比如藥店、超市、服裝專營店、鞋店、手機店、珠寶店等等，每一行的業(yè)務，都有這行獨有的一些特點。 借助現(xiàn)代化的工具，借助業(yè)務管理系統(tǒng)（進銷存系統(tǒng)、財務系統(tǒng)）和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對商品進銷存的數(shù)據(jù)、顧客消費數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)進行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：通過品類管理，實現(xiàn)高效的商品組合、高效的價格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對企業(yè)贏利能力的提升，強調(diào)它有多么大的意義，都不為過。 隨著零售業(yè)高成本、高競爭時代的來臨，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力陡然增加，競爭越來越激烈，企業(yè)強烈期望通過提高管理水平，來解決生存和發(fā)展的問題。這四條主線是：因此，通過績效管理提升員工的主動積極性，提升企業(yè)績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。 如何才能做到精細化管理？通過企業(yè)基礎業(yè)務的信息化建設，即進銷存管理、財務管理、人力資源管理、客戶資源管理的信息化建設，將記錄和存儲企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)數(shù)字化管理提供數(shù)據(jù)保障。因此，有些企業(yè)批零兼營。 ，我們看到藥店的基本業(yè)務有：門店銷售 通過店面對顧客服務，將藥品買給單體顧客；批發(fā) 對批發(fā)型企業(yè)或有批發(fā)業(yè)務的零售店而言，將商品批發(fā)給客戶（零售店、醫(yī)院、大客戶等）采購：當存貨不足時，需要向供貨商采購庫房管理：一般來說，除店面中的貨物以外，藥店都會有一個庫房存放貨物，因此對庫房中的貨物，也有很多日常工作要作。配送中心 負責總部庫房管理，及門店請貨配送。 業(yè)務流程的概念 業(yè)務流程的概念 企業(yè)管理中涉及的各種具體事務，最終都可以歸結為業(yè)務流程。