【正文】 行模擬，通過模擬業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。最后不得不重新培訓(xùn)和考核，才將流程真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來。流程圖示例 泳道圖 泳道圖泳道圖其實(shí)是傳統(tǒng)流程圖的改進(jìn)。如果您的機(jī)器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時(shí)選擇安裝Visio。因?yàn)閃ord繪圖元素各自獨(dú)立，在改變圖元位置或大小時(shí)，其它關(guān)聯(lián)圖形不會(huì)自動(dòng)調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際要求或主要流程，然后在一張紙上把要實(shí)現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面我們來看看具體的制作方法 具體制作步驟 具體制作步驟 1. 啟動(dòng)Visio，進(jìn)入程序主界面。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標(biāo)拖拉“批注”圖標(biāo)至“與判定產(chǎn)品采購渠道”框右側(cè)，以添加批注說明內(nèi)容（）。 14. 接下來添加連接線文字。 17. 完成所有的操作之后，單擊菜單“文件/保存”，在“另存為”對話框中的“文件名”文本框里輸入“采購業(yè)務(wù)流程圖”，然后設(shè)置好保存路徑，單擊確定就完成任務(wù)了。那么，如何確保部門崗位（員工）能夠真正地完成業(yè)務(wù)流程規(guī)定的行為動(dòng)作呢？這就要求企業(yè)必須建立與流程配套的管理制度，來明確人的行為規(guī)范，這個(gè)管理制度，就是崗位責(zé)任制。通過崗位責(zé)任制的建立，為績效管理奠定了基礎(chǔ)。 B是另一企業(yè)招聘產(chǎn)品營銷人員的啟事：女，35歲以下，大專以上學(xué)歷，兩年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。職務(wù)分析的程序 一般說來，首先應(yīng)由專業(yè)人員運(yùn)用一定的調(diào)查手段搜集職務(wù)信息，進(jìn)行初步信息處理；然后進(jìn)行職務(wù)現(xiàn)場考察和面談，進(jìn)行第二次信息搜集和處理，最后根據(jù)正確而合適的信息設(shè)計(jì)職務(wù)說明書，以保證職務(wù)說明書符合企業(yè)職務(wù)要求和組織目標(biāo)。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)即為該崗位的關(guān)鍵要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，創(chuàng)新則成了關(guān)鍵要素。這主要從工作本身的性質(zhì)、量、范圍、時(shí)效性等全方位考慮。 需要注意的問題 需要注意的問題 翻看許多企業(yè)的職務(wù)說明書，雖然洋洋灑灑，內(nèi)容豐富，但仔細(xì)推敲卻存在不少問題。要知道企業(yè)職務(wù)說明書僅對職務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行描述、記錄，但不含有獎(jiǎng)、罰處理的內(nèi)容；而績效管理則突出責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合以及勞動(dòng)所得與勞動(dòng)成果的結(jié)合。 4．負(fù)責(zé)辦理物品驗(yàn)收、運(yùn)輸入庫、清點(diǎn)交接等手續(xù)。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時(shí)針對各層級(jí)的管理者，包括最高層管理者。如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化，勢必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，忽視績效管理的過程管理，便會(huì)偏離績效管理的真實(shí)用意。通過各種方式，管理者與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭取更多的認(rèn)同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。這一點(diǎn)，從管理者的日常工作就可以看出來，除了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助。假如企業(yè)沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會(huì)導(dǎo)致主管在管理上無從下手。為此，主管必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理真正得以實(shí)現(xiàn)。無論從哪些方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。你不能僅憑借印象給員工的績效做出評價(jià)，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因?yàn)槟銢]法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會(huì)讓你看到他們的不滿。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài)和清晰的績效管理思路，對員工績效進(jìn)行及時(shí)跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動(dòng)，全面發(fā)展的卓越團(tuán)隊(duì)。7. 編寫績效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）8. 對績效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀察和測量。諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立的一套革命性管理方法。　　內(nèi)部運(yùn)營：所考核的重點(diǎn)是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程指標(biāo)。而改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的質(zhì)量并縮短內(nèi)部經(jīng)營的周轉(zhuǎn)時(shí)間則要通過培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)和素質(zhì)。如果我們以企業(yè)規(guī)模為縱坐標(biāo)，企業(yè)年齡為橫坐標(biāo)來看的話，就會(huì)得出企業(yè)的發(fā)展階段以及不同發(fā)展階段的管理模式和重點(diǎn)。再向高層發(fā)展就是以戰(zhàn)略管理模式、以不斷創(chuàng)新為主的企業(yè)管理模式了。這些企業(yè)不是使KPI指標(biāo)流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對員工的價(jià)值引導(dǎo)，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的?！　∑髽I(yè)績效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。當(dāng)然，這過程中含有大量經(jīng)理與員工的充分溝通交流的工作，部門經(jīng)理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計(jì)劃表，在年度工作計(jì)劃表中，會(huì)列出部門工作任務(wù)、工作的時(shí)間進(jìn)度和具體措施、預(yù)計(jì)成果描述、所需資源支持等相關(guān)內(nèi)容。此時(shí)建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎(chǔ)的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。但是績效考核體系的實(shí)際引入是與企業(yè)的發(fā)展路線緊密相連的。如圖：基于平衡積分卡思想的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) KPI內(nèi)部因果關(guān)系示意圖　　企業(yè)的最終目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值，也就是實(shí)現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，資本報(bào)酬率可以作為財(cái)務(wù)方面的一個(gè)計(jì)量指標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的前提是保持現(xiàn)有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標(biāo)。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。那么什么是基于BSC的KPI呢？ 基于BSC的KPI定義　　平衡積分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特。5. 確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體?？傊?，在實(shí)施績效考核過程中，關(guān)注指標(biāo)考核本身沒有錯(cuò)。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)利。四、 績效管理應(yīng)著眼于建立主管與員工之間的合作關(guān)系一個(gè)好漢三個(gè)幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。 強(qiáng)化與員工的溝通溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一，績效管理每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通。為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更好的努力。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)測，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)的管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績效出發(fā)，回歸到績效，一切管理都應(yīng)圍繞績效管理而開展。當(dāng)然，考核指標(biāo)作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)作為重點(diǎn)來研究?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗(yàn)過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。2．按時(shí)按量按質(zhì)完成采購任務(wù)，積極開拓貨源市場，貨（價(jià)）比三家，選擇物美價(jià)平的物品。因缺乏針對性，也就使所制定的職務(wù)說明書流于形式。 、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。 、培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其他條件。職責(zé)要按照由主到次順序書寫，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。職務(wù)分析主要是結(jié)合業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，對崗位職務(wù)的設(shè)置目的、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、結(jié)構(gòu)關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進(jìn)行全面的分析、描述和記錄，然后形成重要文字說明一一概念文件。來看下面的例子： A是某企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學(xué)歷，三年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。我們可以看到業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和崗位責(zé)任制之間的關(guān)系：l 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃確定了崗位責(zé)任制的方向，是崗位責(zé)任制制訂的基礎(chǔ)l 崗位責(zé)任制為業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行提供保障崗位責(zé)任制的基本內(nèi)容崗位責(zé)任制度主要包含以下內(nèi)容：制度內(nèi)容 說明業(yè)務(wù)流程圖及流程說明 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的成果，作為崗位責(zé)任制的重要部分。一但業(yè)務(wù)流程確定，相關(guān)的部門崗位的行為動(dòng)作，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中應(yīng)該發(fā)揮的作用就確定下來。單擊“形狀”區(qū)的“背景”標(biāo)題欄，在它下方的框內(nèi)隨即顯示了背景模板圖示。11. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標(biāo)移至“選定供應(yīng)商”圖示下方的節(jié)點(diǎn)位置，按住鼠標(biāo)左鍵并向下拖拉至“與價(jià)格因素”圖示框上節(jié)點(diǎn)位置，即可在兩個(gè)圖示框之間建立帶方向的箭頭連線　。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復(fù)默認(rèn)的顯示比例。下面以制作一個(gè)采購業(yè)務(wù)的流程圖為例，該項(xiàng)工作的主要流程為：采購部收到銷售合同→生成采購訂單→確認(rèn)采購渠道→通過條件選定供應(yīng)商→簽定采購合同→商品入庫審核→入庫流程→對付款期限確認(rèn)→結(jié)束。 用Visio制作流程圖 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個(gè)實(shí)際的例子，簡單介紹Visio的強(qiáng)大功能。：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。在計(jì)算機(jī)安裝Office時(shí)，都會(huì)裝這兩個(gè)軟件。我們在實(shí)際工作中，將其進(jìn)行了改良，更適合業(yè)務(wù)流程的表述。這個(gè)環(huán)節(jié)的工作，其實(shí)相當(dāng)重要。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務(wù)流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個(gè)步驟：(1) 業(yè)務(wù)流程調(diào)查業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳盡的調(diào)查。業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是一把手工程。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個(gè)規(guī)程中以業(yè)務(wù)流程為主線。? 盡量改串行工程為并行工程。 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃步驟在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行：第一步：對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯(cuò)，使甲方無法忍受 企業(yè)決策層重視度不夠，至使最高級(jí)別矛盾無法協(xié)調(diào)l一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)帶來麻煩的的人為因素。 崗位責(zé)權(quán)利清晰，崗位間銜接即不能交疊，又不能斷裂通常應(yīng)建立如下的組織結(jié)構(gòu) 3. 目標(biāo)分解及量化 厘清目標(biāo)階段，確定了信息化建設(shè)的宏觀目標(biāo)，是提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。 合理的工作步驟 合理的工作步驟 清晰的、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目實(shí)施步驟，是項(xiàng)目能否順利完成的重要保障。其次，部門職能的調(diào)整，會(huì)傷害到一部分人的利益，可能會(huì)出現(xiàn)一些抵抗或消極應(yīng)對，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與部門間、人與人間的沖突。 因此，對初次進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，如何保證信息化建設(shè)目標(biāo)能夠達(dá)到，是項(xiàng)目建設(shè)工作的重中之重。 在介紹企業(yè)信息化的基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個(gè)實(shí)體，一個(gè)是進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，以下稱為甲方，一個(gè)是幫助企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)公司，以下稱為乙方。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點(diǎn)和核心管理點(diǎn)。 在信息系統(tǒng)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，才能到下一個(gè)環(huán)節(jié)，如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。本書第三章將專門論述制度建設(shè)的問題。 崗位責(zé)任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應(yīng)不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應(yīng)機(jī)制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應(yīng)。 作為門店的上級(jí)主管部門，銷售部，被排斥在外，沒有發(fā)揮任何作用，銷售部事實(shí)上受到傷害。Ａ企業(yè)采購部門，屬于采購部的每個(gè)采購人員，負(fù)責(zé)與指定供貨商的采購訂貨業(yè)務(wù)。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何做，才能實(shí)現(xiàn)流暢的業(yè)務(wù)流程管理呢？ 阻礙業(yè)務(wù)流程的原因 首先，我們來看看阻礙流程，造成流程不暢的原因。 每一個(gè)流程，都至少有一個(gè)結(jié)束點(diǎn)，比如采購訂單發(fā)給供貨商 信息部 信息系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)維護(hù)、信息采集和維護(hù)。質(zhì)檢部： 負(fù)責(zé)入庫商品的質(zhì)量檢測，把好質(zhì)量關(guān)。顧客分個(gè)人客戶和企業(yè)客戶兩種類型。 流通企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 流通行業(yè)按經(jīng)營商品的類型來分，有很多細(xì)分行業(yè)，比如藥店、超市、服裝專營店、鞋店、手機(jī)店、珠寶店等等，每一行的業(yè)務(wù)，都有這行獨(dú)有的一些特點(diǎn)。 借助現(xiàn)代化的工具，借助業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（進(jìn)銷存系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)）和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對商品進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：通過品類管理，實(shí)現(xiàn)高效的商品組合、高效的價(jià)格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對企業(yè)贏利能力的提升，強(qiáng)調(diào)它有多么大的意義，都不為過。 隨著零售業(yè)高成本、高競爭時(shí)代的來臨，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力陡然增加，競爭越來越激烈，企業(yè)強(qiáng)烈期望通過提高管理水平，來解決生存和發(fā)展的問題。這四條主線是：因此，通過績效管理提升員工的主動(dòng)積極性，提升企業(yè)績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。 如何才能做到精細(xì)化管理？通過企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)，即進(jìn)銷存管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶資源管理的信息化建設(shè)，將記錄和存儲(chǔ)企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)數(shù)字化管理提供數(shù)據(jù)保障。因此，有些企業(yè)批零兼營。 ，我們看到藥店的基本業(yè)務(wù)有：門店銷售 通過店面對顧客服務(wù)，將藥品買給單體顧客；批發(fā) 對批發(fā)型企業(yè)或有批發(fā)業(yè)務(wù)的零售店而言，將商品批發(fā)給客戶（零售店、醫(yī)院、大客戶等）采購：當(dāng)存貨不足時(shí)，需要向供貨商采購庫房管理：一般來說，除店面中的貨物以外，藥店都會(huì)有一個(gè)庫房存放貨物，因此對庫房中的貨物，也有很多日常工作要作。配送中心 負(fù)責(zé)總部庫房管理，及門店請貨配送。 業(yè)務(wù)流程的概念 業(yè)務(wù)流程的概念 企業(yè)管理中涉及的各種具體事務(wù)，最終都可以歸結(jié)為業(yè)務(wù)流程。