【正文】 測評相結(jié)合測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶，把測評與選拔主體，客體，對象，方法和結(jié)果聯(lián)為一體，為整個測評與選拔工作指向的中心.：標準，標度，標記(1)標準:指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范行為特征的描述或規(guī)定，從它揭示的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。（4） 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。（五個結(jié)合）：（1） 客觀測評與主觀測評相結(jié)合（2） 定性測評與定量測評相結(jié)合（3） 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合:心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。10．對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。8．對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。6．對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。4．說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明。2．對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范周、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。6．必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。4．企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行。2．從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。(6)管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬。(4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離。(2)從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。54．解決企業(yè)人力資源供過于求的7種方法：（注意簡答題）（1） 永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術水平低，勞動紀律性差員工（2）合并和關閉某些臃腫機構（3）鼓勵提前退休和內(nèi)退（4）提高員工的整體素質(zhì)，如制定員工的輪訓計劃（5）加強培訓工作（6）減少員工的工作時間，隨之降低工作水平（7）采用多員工分擔之前少數(shù)人可完成的任務。5．制訂聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制訂延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。2．如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。52．內(nèi)部預測方法:(1)人力資源信息庫(2) 管理人員接替模型(3) 馬爾可夫模型。50．企業(yè)外部供給的四種基本渠道：（1） 大專院校應屆畢業(yè)生（2） 復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人（3） 失業(yè)人員和流動人員，這是預測比較難困難的渠道，（4） 其他組織在職人員。4影響企業(yè)人員需求的因素p 影響專門技能人員需求的參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等p 影響專業(yè)技術人員需求參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研經(jīng)費、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、成果獲獎等p 影響管理人員需求的參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員數(shù)量等第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析48．企業(yè)內(nèi)部供給的內(nèi)涵一般指企業(yè)人力資源的主要部分（除了新建企業(yè)以外），企業(yè)人力資源在考慮人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給而需要考慮三個方面因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流動(傷殘,退休)，內(nèi)部流動(晉升,平調(diào))，跳槽。(2)生產(chǎn)技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人力的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。2．人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。人力資源需求預測定量方法的注意事項：1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。（6） 灰色預測模型法 灰色預測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法,不同的是,經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。 （4） 回歸分析法指依據(jù)事物發(fā)展變化的應關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢.（5）經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量。第一輪:提出預測目標和要求.第二輪,簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題,一般為25個為宜第三輪,修改預測結(jié)果第四輪,進行最后預測.46．人力資源需求預測的幾種定性方法：（1）換轉(zhuǎn)比例法,目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換成對人員的需求,是一種適合于短期需求預測的方法.（2）人員比例法 首先要計算出企業(yè)歷史關鍵業(yè)務指標(例如技術人員與管理人員) 的比例,然后根據(jù)可預見的變量計算出所需要的人員,這種假設過去的人員數(shù)量與配置是合理的,而且生產(chǎn)率不變,其適用范圍有較大的局限性.（2013年）（3） 趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。在預測中，一般應用三原理：慣性原理, 相關性原理, 相似性原理44．人力資源預測的對象指標和依據(jù)指標(1) 對象指標，可為總量需求預測指標,如企業(yè)員工總數(shù),專業(yè)技能人員總數(shù)；結(jié)構需求預測指標,如各類員工的構成，管理人員的管理層次架構（2）依據(jù)指標，影響需求預測的變量因素，主導著企業(yè)的活動，決定人才的需求，是對預測需求的關鍵因素，如員工總數(shù)，產(chǎn)量等45．人力資源預測的三種定性方法：（1）檢驗法 （2）描述法 （3）德爾菲法，又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。6．對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。3．將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進行討論，修正并得出的統(tǒng)計結(jié)果．即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。40．崗位分類（1）企業(yè)專門技能人員，包括：基本生產(chǎn)工，裝配試驗工，維修操作工，檢驗工，輔助工五大類（2）企業(yè)專業(yè)技術人員，包括：機動平臺技術員，機械制造加工工藝人員，機械產(chǎn)品裝配工藝人員，工廠設計人員，檢測計量與檢驗人員，服務性機動人員，六大類（3）企業(yè)經(jīng)營管理人員，包括：戰(zhàn)略管理類，運營管理類，市場運作類，保障管理類，社會化服務管理類等五大類41．預測階段1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務序列和人員配置的標準。二、競爭五要素分析法競爭五要素分析法是美國邁克爾。增量是指因企業(yè)發(fā)展擴大而帶來的人力資源新的需求.（3） 企業(yè)人力資源結(jié)構預測（4） 企業(yè)特種人力資源的預測35．人力資源預測的作用:一,對組織方面的貢獻,包括三方面:(1)滿足組織在生存發(fā)展過程中人人力資源的需求(2)提高自身的競爭力(3)是與其他直線部門進行良好溝通的基礎二,對人力資源管理的貢獻,有兩方面:(1)是實施人力資源管理的重要依據(jù)(2)有助于調(diào)動員工的積極性36．人力資源規(guī)劃的四個方面的局限性:(1) 環(huán)境的不確定性(2) 企業(yè)內(nèi)部的抵制(3) 預測的代價高昂(4) 知識水平的限制37．人力資源需求預測的九個影響因素:(1)市場需求 (2) 生產(chǎn)需求 (3) 勞動力成本趨勢(4) 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 (5) 追加培訓的需求(6) 曠工趨向 (7) 政府方針政策影響 (8) 年齡結(jié)構變化(9) 社會安全福利保障38．企業(yè)人力需求預測的程序(見案例設計模塊)39．人員預測環(huán)境與影響因素分析一、SWOT分析法SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢(Strength)，W代表劣勢(Weakness)，0代表機會(Opportunity)，T代表威脅(Threats)，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。34．人力資源需求預測四方面內(nèi)容：（1） 企業(yè)人力需求預測，即從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行科學分析和預測。其中，需求通常指毛需求，即企業(yè)用人總數(shù)量，而凈需求是總需求與內(nèi)部供給之差，33．人力資源預測與人員規(guī)劃的關系,包含三方面的合義:(1) 從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量，數(shù)量和結(jié)構符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件要求。（5） 人員規(guī)劃的評價與修正。（2） 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，并了解現(xiàn)有人力資源狀況，為預測做資料準備。科技因素文化法律 其中,影響人力資源的法律因素有:政府有關的勞動就業(yè)制度,工時制度,最低工資標準,職業(yè)衛(wèi)生,勞動保護,及戶籍制度,住房制度,社會保障制度(2) 內(nèi)部因素，包括四方面：企業(yè)行業(yè)特征，發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源管理系統(tǒng)29．制定人力資源規(guī)劃的四個基本原則（一確保，兩相適應，三保持）（1） 確保人力資源需求的計劃（2） 與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則（3） 與戰(zhàn)略目標相適應原則（4） 保持適度的流動性原則30．制定人力資源規(guī)劃的基本程序：其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。時間維度、空間維度和員工維度第二節(jié)，人力資源規(guī)劃26．人力資源規(guī)劃的內(nèi)容(1)廣義的人力資源規(guī)劃泛指各類型人力資源規(guī)劃,狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃.(2)狹義的人力資源規(guī)劃是按照年度編制的計劃，主要有三方面：（1）人員配備計劃（2）補充計劃，（3）晉升機會(3) 廣義的人力資源規(guī)劃，除了包括以上三點外，還包括四點：（1）人員培訓開發(fā)計劃（2）薪酬激勵計劃（3）職業(yè)生涯規(guī)劃（4）其他計劃27．人力資源規(guī)劃的五個作用：（滿足—促進—協(xié)調(diào)—提高—目標一致）（1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（對應為企業(yè)組織為戰(zhàn)略任務和經(jīng)驗目標服務）（2）促進企業(yè)人力資源管理的開展（3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（4）提高人力資源的利用效率（5）使組織和個人的發(fā)展目標一致28．人力資源規(guī)劃時要考慮的內(nèi)外環(huán)境因素(1) 外部環(huán)境因素，包括四方面：經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢、動力市場的供求關系。(5)崗位工作矩陣設計。(3)崗位工作連貫設計。2．崗位深度擴大法：(1)崗位工作縱向調(diào)整。因此，對工作崗位設計來說，它是一種不可多得的重要研究方法。工業(yè)工程的功能具體表現(xiàn)為四個方面。(二)現(xiàn)代工效學的方法工效學是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。在此基礎上，擬定出新方法；最后，要對新方法作出評價。在應用上述的程序分析或動作研究等方法時。前述的三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)仁马椀姆治鲅芯浚且院暧^的物料流程為對象。24．崗位設計的基本方法(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(1)作業(yè)程序圖：顯示出在生產(chǎn)過程中原料投入、檢驗及全部作業(yè)的順序(2)流程圖：它比操作程序圖更具體更詳細，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件或一項工作任務的加工制作過程，①單柱型，②多欄型。23．改進工作崗位設計的意義工作崗位的設計應當滿足：(1)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；(3)勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。(三)崗位的工時工作制(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化1．影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。有限的勞動時間應當?shù)玫匠浞掷谩Ｊ箚T工完成任務的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；而后者是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法，但兩者存在明顯差異。(2)縱向擴大工作。企業(yè)組織結(jié)構變革的三原則: “先進合理, 科學適用, 精簡效率”第三單元工作崗位設計21．工作崗位設計的基本原則(一)明確任務目標的原則(二)合理分工協(xié)作的原則(三)責權利相對應的原則22．改進崗位設計的基本內(nèi)容(一)崗位工作擴大化與豐富化工作擴大化：(1)橫向擴大工作。對出現(xiàn)的某些人不合作的傾向進行控制，以保證目標和規(guī)劃最終完成。全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。2．存在過多的委員會，3．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。18．企業(yè)組織結(jié)構的整合是一種計劃式的變革組織整合依據(jù)是在總體目標指導下進行結(jié)構分化，明確各部門,各層次各崗位的職能，接著對已做職能分工進行有效組合，才能使整個結(jié)構內(nèi)部處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。：（1） 改良式變革（2） 爆破式變革（3） 計劃式變革17．組織結(jié)構變革阻力的表現(xiàn)及根本原因，解決措施（1） 三表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降 要求調(diào)職或離職的人員增多，發(fā)生爭吵與敵對行為 提出各種反動變革的