【正文】 （2） 定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合（3） 靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合:心理測(cè)驗(yàn)一般是靜態(tài)的，而評(píng)價(jià)中心、面試與觀(guān)察評(píng)定具有動(dòng)態(tài)性。8．對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求作出原則規(guī)定。4．說(shuō)明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對(duì)采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡(jiǎn)要確切的解釋和說(shuō)明。6．必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。2．從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系，使之更加充滿(mǎn)活力。(4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。5．制訂聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿(mǎn)足要求時(shí)。52．內(nèi)部預(yù)測(cè)方法:(1)人力資源信息庫(kù)(2) 管理人員接替模型(3) 馬爾可夫模型。4影響企業(yè)人員需求的因素p 影響專(zhuān)門(mén)技能人員需求的參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等p 影響專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員需求參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、科技成果轉(zhuǎn)讓、成果獲獎(jiǎng)等p 影響管理人員需求的參數(shù)：p 企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類(lèi)人員數(shù)量等第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供需平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析48．企業(yè)內(nèi)部供給的內(nèi)涵一般指企業(yè)人力資源的主要部分（除了新建企業(yè)以外），企業(yè)人力資源在考慮人力資源需求的滿(mǎn)足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給而需要考慮三個(gè)方面因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流動(dòng)(傷殘,退休)，內(nèi)部流動(dòng)(晉升,平調(diào))，跳槽。2．人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀(guān)判斷進(jìn)行修正。（6） 灰色預(yù)測(cè)模型法 灰色預(yù)測(cè)模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法,不同的是,經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。第一輪:提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求.第二輪,簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題,一般為25個(gè)為宜第三輪,修改預(yù)測(cè)結(jié)果第四輪,進(jìn)行最后預(yù)測(cè).46．人力資源需求預(yù)測(cè)的幾種定性方法：（1）換轉(zhuǎn)比例法,目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換成對(duì)人員的需求,是一種適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法.（2）人員比例法 首先要計(jì)算出企業(yè)歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(例如技術(shù)人員與管理人員) 的比例,然后根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的變量計(jì)算出所需要的人員,這種假設(shè)過(guò)去的人員數(shù)量與配置是合理的,而且生產(chǎn)率不變,其適用范圍有較大的局限性.（2013年）（3） 趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱(chēng)為時(shí)間序列法，是定量預(yù)測(cè)技術(shù)的一種。6．對(duì)現(xiàn)實(shí)人力資源存量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測(cè)算，得出未來(lái)預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。3．將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門(mén)主管進(jìn)行討論，修正并得出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果．即得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量。二、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法是美國(guó)邁克爾。34．人力資源需求預(yù)測(cè)四方面內(nèi)容：（1） 企業(yè)人力需求預(yù)測(cè)，即從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測(cè)。（5） 人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正?？萍家蛩匚幕? 其中,影響人力資源的法律因素有:政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度,工時(shí)制度,最低工資標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)衛(wèi)生,勞動(dòng)保護(hù),及戶(hù)籍制度,住房制度,社會(huì)保障制度(2) 內(nèi)部因素，包括四方面：企業(yè)行業(yè)特征，發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源管理系統(tǒng)29．制定人力資源規(guī)劃的四個(gè)基本原則（一確保，兩相適應(yīng)，三保持）（1） 確保人力資源需求的計(jì)劃（2） 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（3） 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則（4） 保持適度的流動(dòng)性原則30．制定人力資源規(guī)劃的基本程序：其核心部分包括：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。(5)崗位工作矩陣設(shè)計(jì)。2．崗位深度擴(kuò)大法：(1)崗位工作縱向調(diào)整。工業(yè)工程的功能具體表現(xiàn)為四個(gè)方面。在此基礎(chǔ)上，擬定出新方法；最后，要對(duì)新方法作出評(píng)價(jià)。前述的三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過(guò)程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)仁马?xiàng)的分析研究，是以宏觀(guān)的物料流程為對(duì)象。23．改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義工作崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足：(1)企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要；(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；(3)勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、心理上的需要。有限的勞動(dòng)時(shí)間應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞掷?。工作擴(kuò)大化和工作豐富化雖然都屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法，但兩者存在明顯差異。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的三原則: “先進(jìn)合理, 科學(xué)適用, 精簡(jiǎn)效率”第三單元工作崗位設(shè)計(jì)21．工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則(一)明確任務(wù)目標(biāo)的原則(二)合理分工協(xié)作的原則(三)責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則22．改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容(一)崗位工作擴(kuò)大化與豐富化工作擴(kuò)大化：(1)橫向擴(kuò)大工作。全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。18．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種計(jì)劃式的變革組織整合依據(jù)是在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門(mén),各層次各崗位的職能，接著對(duì)已做職能分工進(jìn)行有效組合，才能使整個(gè)結(jié)構(gòu)內(nèi)部處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。3） 分析各種職能的性質(zhì)和類(lèi)別。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變得而相應(yīng)調(diào)整，其中主要戰(zhàn)略有：（1） 增大樹(shù)立戰(zhàn)略，在行業(yè)處于發(fā)展階段，采取簡(jiǎn)單的直線(xiàn)制（2） 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略，采取直線(xiàn)職能制（3） 縱向整合戰(zhàn)略，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4） 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取矩陣結(jié)構(gòu)過(guò)經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，三、進(jìn)行組織變革時(shí)，應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)，即指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調(diào)整好四個(gè)層面，即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層之間的分工與協(xié)作關(guān)系，并遵循以下三項(xiàng)基本原則：(1)以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。②賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對(duì)應(yīng)，③責(zé)任制度的貫徹落實(shí)，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來(lái)。③一級(jí)管一級(jí)。通常包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。包括直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣制(任務(wù)小組)優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性缺點(diǎn)是組織的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難理解整體任務(wù)并把自己的工作聯(lián)系起來(lái)，其次是適用范圍較小。(2) 有效的管理幅度與管理層次成反比。10．組織的部門(mén)設(shè)計(jì)企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門(mén)設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門(mén)設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分。如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層級(jí)的組織設(shè)計(jì)。七、其它：分公司與總公司，其中分公司在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人。缺點(diǎn)：確定核心流程較為困難：需要對(duì)組織文化、管理體制、人事財(cái)務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革；需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā),提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境等。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率。優(yōu)點(diǎn)：①具有較廣的適用范圍；②有利于深化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換；③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；④有利于責(zé)權(quán)利相結(jié)合。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。優(yōu)點(diǎn)：①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專(zhuān)業(yè)職能參謀部門(mén)三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問(wèn)題，從而減少部門(mén)間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；②能夠最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)的要求；③在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；④使人力資源在多種產(chǎn)品線(xiàn)之間靈活共享；⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；⑥它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。為企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀(guān)念。超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品(服務(wù))種類(lèi)較多的企業(yè)。五、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。(1)實(shí)行系統(tǒng)管理(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。 近代組織理論以行為科學(xué)為理論依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外條件而靈活的進(jìn)行組織設(shè)計(jì)4．組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi) 分靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種，其中（1） 靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究體制（權(quán)，責(zé)結(jié)構(gòu)），機(jī)構(gòu)（部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。組織理論又被稱(chēng)作為廣義的組織理論或大組織理論．它包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題。企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要前提，是企業(yè)管理的基本前提，2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一部分。3．組織理論經(jīng)歷了古典，近代，現(xiàn)代的三個(gè)階段，其中： 古典組織理論以韋伯、法約爾的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，是最基本的原則，也是全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，二、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則。其中，主要考慮的因素四個(gè)：企業(yè)規(guī)模大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求。超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會(huì)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量．降低決策與執(zhí)行的效率；另一方面，也會(huì)帶來(lái)管理人員和管理成本增加等一些新的問(wèn)題。較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。③實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線(xiàn)職能制與事業(yè)部制的主要特征。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種組織模結(jié)構(gòu)式。為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，從集權(quán)層級(jí)制到分權(quán)層級(jí)制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。缺點(diǎn)：由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標(biāo)的差異性，將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)：容易使企業(yè)潛在對(duì)手急速增加；容易暴露組織成員的專(zhuān)有技術(shù)，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占；企業(yè)成員的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問(wèn)題成為企業(yè)合作的主要問(wèn)題。8．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門(mén)設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。組織職能設(shè)計(jì)的方法：職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的．包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。管理層次設(shè)計(jì)步驟：(1) 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。(二)部門(mén)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(1)自上而下法(2)自下而上法(3)業(yè)務(wù)流程法按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門(mén)結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法除以上方法外,還包括：(1)按人數(shù)劃分法(2)按時(shí)序劃分法(3)按產(chǎn)品劃分法(4)按地區(qū)劃分法(5)按職能劃分法(6)按顧客劃分法11．企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的組合方式一、以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)。三、以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)。②正職領(lǐng)導(dǎo)副職，正副職之間是上下級(jí)的關(guān)系。①建立崗位責(zé)任制。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革12．企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)系：一、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)助，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段錢(qián)德勒：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。13．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（見(jiàn)案例設(shè)計(jì)的模板）14．組織結(jié)構(gòu)診斷，包括四方面：（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，包括三方面資料：工作崗位說(shuō)明書(shū)，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖， 工作崗位說(shuō)明書(shū)包括各類(lèi)崗位的工作名稱(chēng)，職能，權(quán)限，責(zé)任，薪金，級(jí)別等 管理業(yè)務(wù)流程圖包括四方面：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制（2）組織結(jié)構(gòu)分析，包括三方面：1） 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變2） 那些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心。（3） 三個(gè)解決措施：讓員工參與組織變革的調(diào)查，診斷和計(jì)劃，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性和變革的責(zé)任大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用年富力強(qiáng)和具有創(chuàng)新精神的人才，以從組織方面減少變革的壓力。4．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能。20． 對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)注意事項(xiàng)： 對(duì)組織變革應(yīng)保持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀(guān)望等待或消極畏難的情緒，同時(shí)要做到：（1），變革方案要仔細(xì)充分研究和醞釀，避免心血來(lái)潮或朝令夕改的現(xiàn)象（2） 應(yīng)進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免限期完成的運(yùn)動(dòng)方式（3） 要建立健全和完善的這種規(guī)則制度，及相關(guān)配套工作。參與計(jì)劃制訂工作豐富化：五方面要求：（1）任務(wù)的多樣化，“一專(zhuān)多能”； (2)明確任務(wù)的意義，(3)任務(wù)的整體性，(4)賦予必要的自主權(quán)，(5)注重信息的溝通與反饋。(二)崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷在企業(yè)中．每個(gè)崗位的工作量應(yīng)當(dāng)飽滿(mǎn)。2．影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。(3)線(xiàn)圖：平面圖或立體圖來(lái)顯示產(chǎn)品加工制作的全過(guò)程。首先，要考察現(xiàn)行的程序，對(duì)它提出各種問(wèn)題，例如，崗位員工在做什么(What)，為什么要做(Why)，在什么地方做(Where)，在何時(shí)做(When)，由誰(shuí)來(lái)做(Who)，如何做法(How)；然后，在上述考察基礎(chǔ)上，運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理，再做好以下四方面的工作：①取消所有不必要的工作；②合并重復(fù)的工