【正文】 計算新方法可能帶來的效果和效益。崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜”。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構。四方面,企業(yè)結(jié)構整合的過程.19．企業(yè)組織結(jié)構整合的四個過程:(1) 擬定目標階段,(2) 規(guī)劃階段，主要通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體的目標.(3) 互動階段，即執(zhí)行規(guī)劃階段(4) 控制階段。（3）組織決策分析為了實現(xiàn)企業(yè)目標，組織考慮應有哪些決策要作？是何種類別的決策？這些決策各由哪個管理層來做等，其主要考慮的因素有四個：1） 決策影響的時間2） 決策對各職能的影響面3） 決策者所需具備的能力4） 決策的性質(zhì)：（1） 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（2） 組織結(jié)構本身病癥的顯露（3） 員工士氣低落，不滿情緒增加，員工的曠工，病假率離職率高等。3． 執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設。 在選擇適合的部門結(jié)構模式之后，進行具體的職能或業(yè)務部門設計時，還應當解決好以下四個方面的問題：1． 企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。(3) 選擇具體的管理層次。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關系來看，組織結(jié)構的設計又包括各類管理和業(yè)務(生產(chǎn))部門的橫向結(jié)構設計和部門縱向結(jié)構的設計。六、網(wǎng)絡型組織：內(nèi)部網(wǎng)絡、垂直網(wǎng)絡、市場網(wǎng)絡、機會網(wǎng)絡。缺點：內(nèi)部的價格體系不容易完全理順；各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定；對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜；企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。缺點：①員工面臨三重職權關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況：②員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能；③部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權力的平衡；④需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本,影響決策效率。二、矩陣制：特點：根據(jù)任務的需要，把各種專門人才集中起來，任務完成后解散。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境三、有效的管理幅度原則。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構的設計。其中，管理幅度的大小與管理的層次多少成反比關系四、集權與分權相結(jié)合的原則。優(yōu)點：橫縱向聯(lián)系較好結(jié)合、機動靈活、人力資源利用率高、使員工有機會學到更多的技能。四、模擬分權組織結(jié)構一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構形式。五、流程型組織以顧客或市場為導向。優(yōu)點：能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應；能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；促進組織成員伙伴關系的建立．使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求：能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長：能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力；有利于促進員工注重團隊工作和合作。組織職能設計的步驟：包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。(4) 對個別管理層次做出調(diào)整。為此，在機構設置上要實行：①首腦負責制。4． 機構和人員應當精簡。：（1） 改良式變革（2） 爆破式變革（3） 計劃式變革17．組織結(jié)構變革阻力的表現(xiàn)及根本原因，解決措施（1） 三表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降 要求調(diào)職或離職的人員增多，發(fā)生爭吵與敵對行為 提出各種反動變革的理由（2） 兩個根本原因：改革沖擊了他們已習慣的工作方法和已有業(yè)務知識和技能，使失去安全感有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)的發(fā)展必然趨勢。對出現(xiàn)的某些人不合作的傾向進行控制，以保證目標和規(guī)劃最終完成。使員工完成任務的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；而后者是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。24．崗位設計的基本方法(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(1)作業(yè)程序圖：顯示出在生產(chǎn)過程中原料投入、檢驗及全部作業(yè)的順序(2)流程圖：它比操作程序圖更具體更詳細，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件或一項工作任務的加工制作過程，①單柱型，②多欄型。(二)現(xiàn)代工效學的方法工效學是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。(3)崗位工作連貫設計。（2） 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，并了解現(xiàn)有人力資源狀況，為預測做資料準備。增量是指因企業(yè)發(fā)展擴大而帶來的人力資源新的需求.（3） 企業(yè)人力資源結(jié)構預測（4） 企業(yè)特種人力資源的預測35．人力資源預測的作用:一,對組織方面的貢獻,包括三方面:(1)滿足組織在生存發(fā)展過程中人人力資源的需求(2)提高自身的競爭力(3)是與其他直線部門進行良好溝通的基礎二,對人力資源管理的貢獻,有兩方面:(1)是實施人力資源管理的重要依據(jù)(2)有助于調(diào)動員工的積極性36．人力資源規(guī)劃的四個方面的局限性:(1) 環(huán)境的不確定性(2) 企業(yè)內(nèi)部的抵制(3) 預測的代價高昂(4) 知識水平的限制37．人力資源需求預測的九個影響因素:(1)市場需求 (2) 生產(chǎn)需求 (3) 勞動力成本趨勢(4) 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 (5) 追加培訓的需求(6) 曠工趨向 (7) 政府方針政策影響 (8) 年齡結(jié)構變化(9) 社會安全福利保障38．企業(yè)人力需求預測的程序(見案例設計模塊)39．人員預測環(huán)境與影響因素分析一、SWOT分析法SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢(Strength)，W代表劣勢(Weakness)，0代表機會(Opportunity)，T代表威脅(Threats)，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。 （4） 回歸分析法指依據(jù)事物發(fā)展變化的應關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢.（5）經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量。(2)生產(chǎn)技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人力的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。54．解決企業(yè)人力資源供過于求的7種方法：（注意簡答題）（1） 永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術水平低，勞動紀律性差員工（2）合并和關閉某些臃腫機構（3）鼓勵提前退休和內(nèi)退（4）提高員工的整體素質(zhì)，如制定員工的輪訓計劃（5）加強培訓工作（6）減少員工的工作時間，隨之降低工作水平（7）采用多員工分擔之前少數(shù)人可完成的任務。(6)管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬。2．對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范周、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。10．對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。(3)標記:即對應于不同的標度的符號表示。（1）一次量化與二次量化，首先，當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫，二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。第二，權重分配的變通性。(3)有一定的測評工作經(jīng)驗。(2)具體操作①單獨操作。從狹義上看．筆試主要是指對應試者知識水平的測量和檢驗。公務員考試，通常包括人際溝通協(xié)調(diào)技巧、法律知識、行政管理、宏觀經(jīng)濟、公文寫作、時間管理知識等2．專業(yè)知識測驗。(三)設計筆試試題(四)監(jiān)控筆試過程(五)筆試閱卷評分(六)筆試結(jié)果運用: 一種是淘汰法。(二)進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況(三)根據(jù)選拔的需要，進行應聘者個人的試卷分析(一)改進選拔錄用方式: 一種是逐輪淘汰法。（2） 結(jié)構面試成為面試主流（3） 提問的彈性化（4） 面試測評內(nèi)容不斷擴展（5） 面試考官的專業(yè)化（6） 面試的理論和方法不斷發(fā)展(重點)(一)面試的準備階段1．制定面試指南(1)面試團隊的組建。(2)確定面試評分表。（5） 面試考官的偏見，包括：首因效應，第一印象或從面試簡歷，筆試資料中得到的印象而做出的評價對比效應，通過前一位的面試者來評價目前正在面試者的傾向輪暈效應：以點帶面與我相似心理 錄用壓力，包括九方面。4．將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。(三)制定評分標準及等級評分表（2007年大題）以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質(zhì)水平線與選拔性素質(zhì)等級的交點為零點，給指標的各個等級賦予相應的分數(shù)，分數(shù)越趨于零，候選人與崗位擬合得越好。2．對剩下的每位候選人的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和并按S由小到大的順序為候選人編號。40．采取群體決策法的具體三個主要步驟：一， 組建招聘團隊（1） 招聘團隊應該由企業(yè)的高層管理人員，專業(yè)人力資源管理員，用人部門主管及經(jīng)驗豐富的員工代表。44．無領導小組討論的優(yōu)缺點（一） 七個優(yōu)點（1） 具有生動的人際互動效應（2） 能在被評價者之間產(chǎn)生互動、（3） 討論過程真實，易于客觀評價（4） 被評價者難以掩飾自己的特點（5） 測評效率高（二） 四個缺點（1） 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量（2） 對評價者和測評標準要求高（3） 應聘者的表現(xiàn)易受到同組成員的影響（4） 被評價者仍有偽裝的可能性。(2)發(fā)言的形式和特點。3．決策程序。資源爭奪型問題，一定要保證案例或者角色之間的均衡性。4．性格: ①對現(xiàn)實的態(tài)度。人事心理學專家認為人力資源或財務部門所屬崗位，應當安排穩(wěn)重型和膠滯型的人員。企業(yè)人力資源整體結(jié)構具體表現(xiàn)為以下幾種亞結(jié)構：年齡結(jié)構、性別結(jié)構、知識結(jié)構、專業(yè)結(jié)構，以及生理心理素質(zhì)結(jié)構。2．生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關系。③管理人員內(nèi)部的比例關系。①設備崗位定員。第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓計劃設計與實施指在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標，對象和內(nèi)容，培訓的規(guī)模和時間，培訓評估的標準，負責培訓的機構和人員，培訓師的指派，培訓費用的預算等一系列的工作所作出的統(tǒng)一安排。（2）從規(guī)劃的期限上看。(4)按比例定員法。②從事后勤保障的服務人員(如衛(wèi)生、門衛(wèi)、消防、綠化、餐飲等人員)與企業(yè)全員的比例關系。②合理安排各工種、崗位之間的比例關系。②性別結(jié)構合理化。5．智力:它包括觀察力、記憶力、理解力、想象力、分析判斷力、思維能力、應變能力等。③性格的情緒特征。1）題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察被評者的能力2）如果資料為資源爭奪性或兩難型的，案例是否均衡3）題目是否需要繼續(xù)修改，完善（五）測試題目，側(cè)重測試以下兩方面：1）題目的難易度2）材料之間的平衡性（六）對題目進行反饋，修改，完善測試完畢后，要收集測試結(jié)果及反饋信息，并進行分析，主要根據(jù)以下三方面的意見：1） 參與者的意見2） 測評者的意見3） 統(tǒng)計分析的結(jié)果，其中統(tǒng)計分析主要決定測試的效果，主要是分析信度和效度，如果達到統(tǒng)計的要求，就可以定稿，否則有必要作出修改。5．團隊氛圍和成員共鳴感。(3)發(fā)言的影響。2．評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內(nèi)3．確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差四等級分配分值。二， 實施招聘測試， 根據(jù)招聘計劃進行各項測試，如筆試，面試等三， 運用群體決策進行招聘決策41．評價中心的含義指把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或測試，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定方法。3．對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀．將其編號排在前面。其中“分析式思考”的等級評分表(四)培訓結(jié)構化面試考官，提高結(jié)構化面試的信度和效度（重點）1．要求面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關的背景信息。(二)設計結(jié)構化面試提綱1．將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)。（簡稱BD），是一種特殊的結(jié)構化面試。(2)面試結(jié)論。(3)面試提問分工和順序。其次，將筆試分析結(jié)果同考核與背景調(diào)查結(jié)合起來。(三)根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題筆試一般包括公共科目和專業(yè)科目兩大類考試。而招聘營銷經(jīng)理，專業(yè)知識測驗的內(nèi)容，通常包括市場營銷、企業(yè)管理、財務管理、廣告學、消費心理學、公關關系等方面內(nèi)容。局限性:例如：①無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等；②可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；③一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；④不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。(3)回收測評數(shù)據(jù)(三)測評結(jié)果調(diào)整（次重點）一、引起測評誤差結(jié)果的五個原因（1） 測評的指標體系和參照標準不夠明確（2） 暈輪效應（以點概面）（3） 近因誤差（4） 感情效應（5） 參評人員訓練不足二、測評結(jié)果處理的常用四種分析方法：（1） 集中趨勢