【正文】 。 總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是：（1）企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（2）企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃（3）企業(yè)培訓(xùn)需求分析 具體項(xiàng)目的子目標(biāo)：子目標(biāo)的確定，是在總體目標(biāo)確定后，根據(jù)具體培訓(xùn)項(xiàng)目及階段來制定的子項(xiàng)止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，包括實(shí)施過程、時(shí)間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。三、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：（多選）1． 培訓(xùn)的目的2． 培訓(xùn)的目標(biāo) 3． 培訓(xùn)對象和內(nèi)容4． 培訓(xùn)的范圍5． 培訓(xùn)的規(guī)模6． 培訓(xùn)的時(shí)間7． 培訓(xùn)的地點(diǎn)8． 培訓(xùn)的費(fèi)用（P214,選擇題）培訓(xùn)費(fèi)用亦即培訓(xùn)成本，它是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實(shí)施過程，以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費(fèi)用的總和。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施第一單元 企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)知識要求一、企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分，員工培訓(xùn)規(guī)劃在企業(yè)培訓(xùn)管理活動中具有極為重要的地產(chǎn)和作用。 ①產(chǎn)量表示法。其他的比例關(guān)系，如：企業(yè)中青年、老年員工的比例關(guān)系。能力要求二、企業(yè)各類人員比例關(guān)系的分析處理好五種人員比例關(guān)系生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。2．能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動3． 討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià)4． 被評價(jià)者難以掩飾自己的特點(diǎn)5． 測評效率高（二）缺點(diǎn)1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價(jià)者的行為仍然有偽裝的可能性能力要求無領(lǐng)導(dǎo)小組的操作流程（步驟）一、前期準(zhǔn)備（一）.編制討論題目進(jìn)行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì)收集編制有爭論性、結(jié)合工作實(shí)際的題目（二）設(shè)計(jì)評分表（三）編制計(jì)時(shí)表（四）對考官的培訓(xùn)（五）選定場地：（六）確定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員相互陌生二、具體實(shí)施階段 (發(fā)言內(nèi)容\發(fā)言的形式和特點(diǎn)\發(fā)言的影響)三、觀察階段四、評價(jià)與總結(jié)考官應(yīng)該著重評估被評價(jià)者以下幾點(diǎn)： 第二單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計(jì)知識要求一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”。二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價(jià)中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（約1小時(shí)）就給定的問題（即一個主題）進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。 .第三單元 群體決策法的組織與實(shí)施知識要求 群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團(tuán)隊(duì)，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)和打分，最后綜合各決策人員的評價(jià)意見，得出應(yīng)聘者的最終評價(jià)結(jié)果的招聘決策方法。用開放性問題3．核心階段：[核心勝任力的事例] 用行為性問題與其它問題配合使用4．確認(rèn)階段：面試考官應(yīng)進(jìn)一步對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)。 一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進(jìn)行面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。但主觀題也有一定的 缺點(diǎn)： ①測試的內(nèi)容范圍有局限性，分?jǐn)?shù)占的比重大，考生一道題目的得失對結(jié)果的影響偏大； ②主觀題沒有統(tǒng)一的答案，容易受到批閱人自身的知識及其專業(yè)水平，以及評判標(biāo)準(zhǔn)等主客觀因素的制約和影響； ③批閱主要靠人工完成，效率比較低，不能用現(xiàn)代化的評分手段替代。七、知識測驗(yàn)的題型設(shè)計(jì)（選擇題）（一）客觀題 客觀題優(yōu)點(diǎn)： ①題目的分值小，適宜大量出題，考點(diǎn)可覆蓋的面廣； ②評分依據(jù)唯一的答案，評判更科學(xué)、客觀； ③方便采用電腦閱卷等現(xiàn)代化的批癌工具，大大提高了效率。二、崗位知識測驗(yàn)的內(nèi)容：基礎(chǔ)知識測驗(yàn)、專業(yè)知識測驗(yàn)、外語考試。≦r≦，r=，r=，r=0表示零相關(guān)。能力要求一、員工素質(zhì)測證量化技術(shù)（單選）（一）一次量化與二次量化一次量化：對象的直接定量刻化；有明顯的數(shù)量關(guān)系；直接提示了特征；一次量化又叫實(shí)質(zhì)量化二次量化：先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或程度差異；稱之為形式量化（2） 類別量化與模糊量化類別量化：先劃分到幾個類別中，特點(diǎn)：每個對象只屬于一個類別，每個對象不能同時(shí)屬于兩個以上的類別，只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術(shù)用2表示）模糊量化：先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者認(rèn)識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表示）（3） 順序量化、等距量化與比例量化順序量化：先依據(jù)素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn),將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值.（1表示第一名，2表二名）等距量化：比順序量化進(jìn)一步,要求排列有強(qiáng)弱大小先后差異相等,可進(jìn)行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般）比例量化：存在倍數(shù)關(guān)系,在上兩種基礎(chǔ)上進(jìn)行,可進(jìn)行差異比例程度比較.（1很好，）（四）當(dāng)量量化：所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。分析。在投射技術(shù)中，六、知識測評知識測評實(shí)際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。2．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)： （三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系常模參照性指標(biāo)體系五、品德測評法（一）FRC品德測評法（單選）所謂FRC品德測評法是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性品德測試方法。3．標(biāo)記：標(biāo)記沒有獨(dú)立意義。例如“優(yōu)”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。1． 標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性2． 標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。（多選）二、員工素質(zhì)測評的類型（多選為主，也可單選）（一）選拔性測評：特點(diǎn)有： 強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性測評指標(biāo)具有靈活性 （二）開發(fā)性測評：（為了培訓(xùn)的測評）（三）診斷性測評（除了問題時(shí)的測評）：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，結(jié)果不公開；有較強(qiáng)的系統(tǒng)性（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。能力要求 人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟（排序型的單選題） 提出人力資源管理制度草案、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論、逐步修改調(diào)整充實(shí)完善。二、制度規(guī)范的類型（多選）企業(yè)基本制度管理制度管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)節(jié)機(jī)體協(xié)作行為的制度。 （5）管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制。制度化管理的特征（多選） （1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確權(quán)力和責(zé)任。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。 提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 人力資源供大于求（簡答） 結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡能力要求企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況： 人力資源供求平衡 人力資源供不應(yīng)求（簡答），企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。（最難預(yù)測）（4）其他組織在職人員。 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（多選）（1）地域性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。（九）定員定額分析法（多選或計(jì)算性的單選）1．勞動定額分析法2．設(shè)備看管定額定員法按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動效率定員方法的一種特殊形式。（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。（二）人員比率法（比如各工種人員比例）采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。（4輪）這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測階段： 三、編制人員需求計(jì)劃： 計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力要求一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。（P57,選擇題）其具體程序：一、準(zhǔn)備階段：（一） 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。有助于調(diào)動員工的積極性。三、人力資源預(yù)測的作用： （多選）（1） 對組織方面的貢獻(xiàn)滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。（評價(jià)修正）第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測的概念：（一）預(yù)測：是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。（收集信息）2． 根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了以上三種人員計(jì)劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。（2）縱向擴(kuò)大工作。 為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃變革方式。這是企業(yè)中常用的方式。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。(3) 縱向整合戰(zhàn)略。 企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.　(1) 增大數(shù)量戰(zhàn)略。（2）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制模式。 （二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法： 從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。能力要求 組織的職能設(shè)計(jì) （一）組織職能設(shè)計(jì)步驟：職能分析職能調(diào)整職能分解。管理層次與管理幅度成比；管理幅度與管理層次之間存在著相互制約的關(guān)系。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組織發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)、工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。市場網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管理，打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。我國一些化學(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采用。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：①組織關(guān)系比較復(fù)雜，不易分清責(zé)任；②由于項(xiàng)目組成員來自各個職能部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)；③項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。小組成員處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下。超事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：①會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；②會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。集權(quán)有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，分權(quán)有利于調(diào)動下屬積極性，有利于領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。(3)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，但靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。(3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)。((2)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運(yùn)行的全部問題，包括組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。. 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