【正文】 題）1．企業(yè)主管應積極參與招聘活動2．招聘人員的標準之一是熱情3．招聘人員應當是一個公正的人4．對招聘人員的其他要求——具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點的策略 招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結合2．對現(xiàn)狀進行分析——分析現(xiàn)有招聘程序3．對候選人進行分析——分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4．招聘最好的人員5．不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略5個作用：1．在工作分析中的作用2．在人員選拔中的作用3．在績效考評中的作用4．在員工培訓中的作用5．在員工激勵中的作用第二節(jié) 最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。在實施行為事件訪談的同時，還對經(jīng)理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。然后，在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選45位經(jīng)理，對他們進行行為事件訪談。 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。③ 評價中心技術： g..書面案例分析⑸ 談工資、入職體檢、背景調查⑹ 錄用⑺ 簽訂勞動合同第五章招聘準備第一節(jié)② 筆試⑶ 篩選簡歷⑷ 選拔① 面試：⑵ 收集簡歷待審批獲得批準后2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數(shù)⑴ 招聘來源——① 內部招聘、② 外部招聘、③ 內外部招聘 （每個優(yōu)缺點仔細看）⑵ 招聘渠道——每個方法、渠道的優(yōu)缺點仔細看① 內部招聘的方法——② 內部招聘的渠道——③ 外部招聘的渠道——⑶ 發(fā)布廣告方式——報紙、網(wǎng)絡、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視⑷ 招聘時間——高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：、3月份、7月份⑸ 確定招聘的地點和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實施⑴ 發(fā)布廣告 ② 計劃性的——每年的年底或者2月份做的年度計劃待審批 招聘與配置招聘的流程1．提出招聘的需求⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求⑵ 招聘人數(shù)的確認⑶ 招聘的時間：① 突發(fā)性的——缺人的時候隨時提出的第二篇2．人力資源成本核算的應用⑴ 在人力資源規(guī)劃中的應用人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本⑵ 在企業(yè)戰(zhàn)略計劃中的應用過去在考慮投資報酬率時 ，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應該以企業(yè)的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。變動成本——是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。四、人力資源邊際收益核算其作用在于：強調開發(fā)人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業(yè)績可從兩方面進行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時期內人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。時間成本——是指進行某項業(yè)務活動所需要的時間代價 人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時間成本核算第五節(jié)在確定了人力資源標準成本后，可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改進的措施。標準開發(fā)成本——是指企業(yè)各類人員進行培訓所應當發(fā)生的成本人力資源標準成本包括：獲得成本、標準開發(fā)成本和標準重置成本 對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。 人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內容 （掌握）1．時間耗損的原始記錄2．人員數(shù)量變動和投資變動的記錄3．有關人力資源是實支成本的原始資料4．有關人力資源應付成本的原始資料5．人力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總第四節(jié)這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。3．離職管理費用——離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。⑶ 脫產(chǎn)培訓成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。⑴ 專業(yè)定向成本——可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。3．開發(fā)成本被選拔人員新?lián)蔚穆殑赵街匾?，選拔的過程越長，選拔的成本就越大。因此，人力資源獲得成本應包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本⑴ 招聘成本——是企業(yè)用于確定人力資源來源的費用，包括企業(yè)內部和外部兩方面的招聘費用，也包括企業(yè)為吸引可能的未來人員所發(fā)生的費用。 人力資源成本核算方法 （9）一、人力資源原始成本核算方法2．獲得成本第三節(jié)2．人力資源估算成本——是指人力資源機會成本的特種形態(tài)。三、人力資源直接成本和間接成本1．人力資源直接成本—指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出2．人力資源間接成本—指不能直接計入人力資源成本的財務賬目，而已時間、數(shù)量、質量等形式表現(xiàn)的成本四．人力資源實際成本和標準成本1．人力資源實際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實支成本，也包括應付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2．人力資源重置成本 人力資源成本一、成本的概念和種類（注意名詞解釋）1．直接成本和間接成本直接成本：指能夠直接計入成本計算對象的生產(chǎn)費用間接成本：指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用2．原始成本和重置成本原始成本：指為獲得一項資源而實際發(fā)生的全部貨幣支出重置成本：指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產(chǎn)所需要的全部費用支出3．實支成本和應付成本實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用現(xiàn)金支付的成本應付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中，短期不涉及現(xiàn)金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1．人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。 ⑵ 指數(shù)法⑶ 拍賣價格法第二節(jié)有三種方法：⑴ 未來工資報酬折現(xiàn)法 該方法認為人力資源的價值應是將企業(yè)未來盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現(xiàn)值總額的相應部部分資本化的結果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。⑵ 經(jīng)濟價值法 人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告，主要包括2中類型：1．管理成本會計2．人力資產(chǎn)會計四．人力資源價值會計1．群體價值計量模型個人價值的總計不一定等于企業(yè)的價值，所以，該模型認為人力資源價值會計所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。 人力資源會計概述三、人力資源成本會計的含義前者稱為人力資源成本會計，后者成為人力資源價值會計第一節(jié) 所以，我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時，應注意到雙方的差別。因此，工作壓力多大才好？關于這個問題，管理人員和員工個人的觀點有所不同。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。因為低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效。壓力來源主要有3方面——環(huán)境、組織和個人③ 暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務流程再造的實施就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新整合起來。② 高素質人次 企業(yè)重組的內容：業(yè)務重組、財務重組——2個重要措施：舉債措施，杠桿收購 和組織重組2．經(jīng)營單位層次的工作再設計——企業(yè)流程再造⑵ 流程再造的支撐點① 高度發(fā)達的信息技術3個層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1．組織層次的工作再設計——企業(yè)重組實行時應注意的五條原則1. 增加工作要求2. 賦予工人更多的責任3. 賦予員工工作自主權4. 反饋5. 培訓三、從工作再設計到業(yè)務流程再造因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。是對工作責任的垂直深化，通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容和操作程序，并對員工進行培訓和適當?shù)募?，以達到提高生產(chǎn)效益的目的。是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。 工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責任的垂直深化。缺點：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足）3．工作豐富化—考點———考點有兩條途徑：“縱向工作裝載” “橫向工作裝載”——考點優(yōu)點：減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力，增加員工對自己的最終成果的認識，擴大員工的技能范圍，安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。二、工作再設計的方法工作再設計的方法有4種：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1．工作輪換——又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去。 工作再設計工作再設計是指為了有效達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作分析5種工作分析方法的優(yōu)缺點（重點！背出來?。┓治龇椒▋?yōu)點和缺點觀察分析法優(yōu)點根據(jù)工作者自己陳述的內容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解缺點，則成效有限工作日志法優(yōu)點，有助于主管對員工的面談，可以避免遺漏缺點，分析性較弱訪談法優(yōu)點，免去員工填寫工作說明書的麻煩，以獲得諒解和信任，問句內容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表無法辦到的缺點——因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲，費時又費錢，妨礙生產(chǎn)問卷調查法優(yōu)點，且迅速，且可同時分析大量 員工，有助于雙方的了解缺點，因而很少正確地填寫問卷關鍵事件法優(yōu)點，能夠深入了解工作的動態(tài)性、可衡量的，因為記錄的信息應用性強缺點、整合、分類資料第二節(jié)是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。人員定向——側重于了解員工的工作行為職務定向——強調工作本身的條件和結果應用的調查問卷可分為：普遍性問卷——普遍性，適用于各種職務特點問卷——針對特定工作職務而設計面談的程序可以是標準化，也可以是非標準化⑴ 訪談法的形式有2種① 個別訪談法——適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分② 群體訪談法——適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調查問題的設計4．問卷調查法是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。有兩種方式：、訪談法有機結合在一起2．工作日志法——又稱工作寫實法3．訪談法——又稱面談法是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀察，收集和記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結的方法。2．職務規(guī)范 任務、職責和責任是可以被觀察到的活動，工作描述是工作分析的直接結果。任何復雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程、關聯(lián)因素4個層面進行分析的。所謂分解，是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。工作分析就是一種活動或過程 （9） 工作分析與工作再設計 人力資源規(guī)劃的實施一、人力資源規(guī)劃評估標準五要素模型1．企業(yè)的外部環(huán)境2．企業(yè)的人力資源特征3．企業(yè)的文化特征4．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略5．工作的組織方式第三章 人力資源供求平衡一、影響人力資源供求平衡的因素1．業(yè)務高速發(fā)展2．人員流動3．培育與開發(fā)4．績效管理第四節(jié)第三節(jié)對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。2．人力資源供給預測技術（1）企業(yè)內部人力資源供給預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律