【正文】 績效考評結(jié)果最重要的用途就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃。在績效管理系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目的是建立企業(yè)的績效文化，并形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。（5）績效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績或關(guān)鍵事件、將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價(jià)反饋。（5方面）【重點(diǎn)！掌握】二、績效管理的內(nèi)容 （5）績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過程。 績效管理的概念一、績效管理的定義2．績效管理的定義 績效管理概述于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念第一節(jié) 培訓(xùn)組織考評6．受訓(xùn)人員的考核、獎(jiǎng)懲7．培訓(xùn)的總結(jié)資料歸檔第四篇績 效 管 理第十四章培訓(xùn)的實(shí)施與管理培訓(xùn)5．培訓(xùn)教師的考評⑷ 培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)⑸ 確定培訓(xùn)的老師——到底是內(nèi)訓(xùn)還是外訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)都要看仔細(xì)，也可能是考點(diǎn)！4．⑶ 確定受訓(xùn)人員⑵ 根據(jù)預(yù)算確定培訓(xùn)方式（6個(gè)程序 20分的筆試題）1．員工個(gè)人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評估2．組織對員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評估⑴ 從選拔員工的過程中收集有關(guān)的信息資料⑵ 收集員工現(xiàn)在的工作崗位上的表現(xiàn)方面的資料，包括工作績效評估資料⑶ 運(yùn)用心理測試和評價(jià)中心進(jìn)行評估1．組織及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個(gè)員工提供公平的待遇2．提供職業(yè)咨詢3．設(shè)定職業(yè)目標(biāo)4．制定職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃培訓(xùn)的流程 （口試題可以做到）1．提出培訓(xùn)需求2．對需求分析、匯總整理3．確定 培訓(xùn)內(nèi)容——首先找出最迫切需要的培訓(xùn)項(xiàng)目⑴ 確定預(yù)算 職業(yè)發(fā)展模式和管理程序一、職業(yè)發(fā)展模式 （9）（3個(gè)模式 單選題）1．縱向發(fā)展模式2．橫向發(fā)展模式3．螺旋發(fā)展模式二、職業(yè)生涯管理程序（理解性的看一下）職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）需求從事多種不同的工作；希望自己探索進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇；在比較準(zhǔn)中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（2544歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識(shí)技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在35年的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對各種競爭；敢于面對成敗；能處理工作和人際關(guān)系的矛盾；希望相互支持，希望獨(dú)立自主職業(yè)中期階段（4555歲）希望更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人教穩(wěn)健思想情感；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱職業(yè)后期階段（55歲以后）計(jì)劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(dòng)希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)第二節(jié)二、職業(yè)生涯發(fā)展階段表131員工在職業(yè)發(fā)展個(gè)階段的需求⑵ 從人力資源部門的角度來看，他們應(yīng)該積極地對員工個(gè)人規(guī)劃給予重視和鼓勵(lì)，并結(jié)合組織的實(shí)際需要，給員工多方面的咨詢和指導(dǎo)，不斷地為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件。 有的評估報(bào)告根據(jù)需要也可以把提要置于報(bào)告的開頭。⑺ 報(bào)告提要。⑹ 附錄。這部分涉及的內(nèi)容可以比較寬泛，例如，在需求評估中，進(jìn)行培訓(xùn)的理由有多充足，贊成或反對繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論。⑶ 概述需求分析實(shí)施的方法和過程。⑴ 需求分析實(shí)施的背景。培訓(xùn)需求分析報(bào)告主要包括的內(nèi)容： ⑸ 培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知有關(guān)部門和單位。⑶ 培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。⑴ 根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計(jì)劃。（重點(diǎn)）1．制定年度培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的步驟 （20分的筆試題） 要考慮3點(diǎn)：⑴ 要適應(yīng)需求、⑵要突出能力、 ⑶要具有超前性3．實(shí)施過程的設(shè)計(jì)⑴ 要充分考慮實(shí)施過程的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，合理安排進(jìn)度⑵ 要考慮教學(xué)方式⑶ 要考慮培訓(xùn)時(shí)的環(huán)境4．培訓(xùn)手段的選擇1．培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備2．培訓(xùn)成本的預(yù)算四、制定年度培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃三、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容 （6個(gè)內(nèi)容）1．培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與項(xiàng)目的確定2．培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)而研究采用什么分析方法取決于對培訓(xùn)對象的工作性質(zhì)、周期和成本等因素分析。 ⑵ 存在隨意性、對結(jié)果缺少責(zé)任心　　　　⑶　準(zhǔn)備比較多5．游戲法——兩個(gè)或更多的受訓(xùn)者在一定規(guī)則的約束下，相互競爭著達(dá)到某種目標(biāo)的訓(xùn)練方法　　優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，鞏固所學(xué)的知識(shí)和技能，開闊思路，提高解決問題的能力。缺點(diǎn)：⑴ 可能會(huì)將工作中的真實(shí)情況簡單化，只能有限度的反應(yīng)工作實(shí)際，降低情境的真實(shí)性⑷ 對于風(fēng)險(xiǎn)大、培訓(xùn)成本高的崗位，模擬法的抬價(jià)和成本相對較低⑶ 增進(jìn)學(xué)員交流、理解，提高人際關(guān)系處理能力⑵ 激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，提高培訓(xùn)參與意識(shí)優(yōu)點(diǎn)：⑴ 與實(shí)際工作關(guān)系更直接、更緊密，學(xué)習(xí)過程更直觀、更真實(shí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容的理解和記憶也更深刻⑵人與計(jì)算機(jī)共同參與模擬④ 自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味4．模擬法——一工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ) 　2基本形式：⑴人 — 機(jī)器模擬 具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過程的安排。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)的模式和方法第一節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)的模式（6種，筆試題?。?．“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式2．高級主管培訓(xùn)模式3．系統(tǒng)性培訓(xùn)模式4．高級杠桿培訓(xùn)模式5．過渡型培訓(xùn)模式6．持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式一、“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式“學(xué)習(xí)型”的特點(diǎn)，“五項(xiàng)修煉”為基本原則 (5個(gè) 多選題)1．不斷自我超越2．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)3．建立共同愿景4．系統(tǒng)思考5．改善心智二、高級主管培訓(xùn)模式 1．滿足干事業(yè)的需要2．強(qiáng)化情感投入⑴ 直接溝通——上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系⑵ 提供社交機(jī)會(huì)——鼓勵(lì)員工在跨組織活動(dòng)較多的地方發(fā)揮社會(huì)功能。 （整個(gè)一節(jié)是個(gè)大題）如果降低流失率，很可能和離職原因分析一起做一、員工穩(wěn)定性分析模型企業(yè)向員工提供有保障的基本條件：1．企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)稱的承諾2．企業(yè)必須有長期營利的能力3．企業(yè)的靈活性二、控制員工流動(dòng)從招聘開始1．因事設(shè)崗——設(shè)崗時(shí)對工作量進(jìn)行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。 降低員工流失率的策略有時(shí)候三類原因都存在，就會(huì)使員工產(chǎn)生離職的想法四、離職面談1．員工提出離職時(shí)需要注意的問題 （3個(gè)，多選題）⑴ 快速做出反應(yīng)⑵ 保密⑶ 為員工解決困難，把他們爭取回來第二節(jié) 與離職人員面談時(shí)需要了解的信息：離職人員離職的真正原因，導(dǎo)致其離職的主要事件；離職人員對公司當(dāng)前管理文化的評價(jià)；對公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系看法；對所在部門或公司層面需要改進(jìn)之處提出的合理化建議；對離職后本職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。 員工離職問題的處理二、離職員工的關(guān)系管理1．建立程序化溝通 員工離職管理第一節(jié) 企業(yè)員工晉升原則 （5個(gè) 多選題）⑴ 德才兼?zhèn)湓瓌t⑵ 機(jī)會(huì)均等原則⑶ 民主監(jiān)督原則⑷ “階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合⑸ 有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則三、員工晉升方式 （4個(gè) 多選題）⑴ 選任制——選舉方式確定任用對象⑵ 委任制——由董事會(huì)或總經(jīng)理直接指定下屬職位的任用⑶ 聘任制——單位通過契約或合同形式聘任干部和員工⑷ 考任制——通過公開考試、公平競爭、擇優(yōu)錄用，廣泛選拔優(yōu)秀人才第八章 員 工 晉 升一、員工晉升的意義1．經(jīng)常保持人事相宜2．激勵(lì)員工進(jìn)取3．使員工隊(duì)伍充滿活力二、員工晉升的原則 ⑷ 落實(shí)政策第二節(jié) ⑵ 調(diào)整優(yōu)化⑶ 照顧困難⑤ 興趣差異氣質(zhì)差異中，心理學(xué)又把人的氣質(zhì)分為① 膽汁質(zhì)：興奮型，宜從事革新、攻關(guān)或突擊的工作，直率，有沖勁② 多血質(zhì)：活潑型，熱忱高效率的行動(dòng)家，宜創(chuàng)造性的工作③ 黏液質(zhì)：安靜型，實(shí)際勞動(dòng)者，宜從事有條有理，重復(fù)性較強(qiáng)和持久性的工作④ 抑郁質(zhì)：抑制性，多愁善感、猶豫不決，宜從事上下工序連續(xù)性不強(qiáng)的具有獨(dú)立性的工作2．員工調(diào)配的類型 （4個(gè)，多選題）⑴ 工作需要④ 能力差異③ 氣質(zhì)差異② 年齡差異⑵ 較長時(shí)間的職位或職務(wù)改變2．員工調(diào)配的作用 （5個(gè)，多選題）⑴ 是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證⑵ 是人盡其才的手段⑶ 是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑⑷ 是激勵(lì)員工的有段手段⑸ 是改善組織氣氛的措施之一二、員工調(diào)配的原則和類型1．員工調(diào)配的作原則 （4個(gè)多選）⑴ 因事設(shè)人⑵ 用人所長，容人所短⑶ 協(xié)商一致⑷ 照顧差異：① 性別差異 特點(diǎn)：⑴ 經(jīng)過勞動(dòng)人事部門認(rèn)定并辦理相關(guān)手續(xù) 要求被評價(jià)者與另一個(gè)下屬、同事或顧客進(jìn)行對等性的談話。強(qiáng)調(diào)在測評中要了解被評價(jià)者的心理素質(zhì)⑷ 即席演講——主測者給被評價(jià)者出一個(gè)題目，讓評價(jià)者稍作準(zhǔn)備后按題目要求進(jìn)行演講。 ③ 處理過程模擬⑵ 小組討論——包括有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，后者更為常用。② 公文處理模擬背景模擬公文處理的內(nèi)容有三種形式 （3種，多選題）①較適合管理人員的測評評價(jià)中心最突出的特點(diǎn)是：使用情境性的測評方法對被評價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評價(jià)。（概念請熟記，口試中也可能問到）概念：評價(jià)中心是一種綜合性的人員測評方法。 ㈣ 激發(fā)型追問④ 追問要適時(shí)、適度二、評價(jià)中心技術(shù)1．評價(jià)中心簡介 ㈢ 假設(shè)型追問 ㈠ 態(tài)度型追問㈡ 學(xué)習(xí)型追問（4種，多選題）4．結(jié)構(gòu)化面試的追問策略⑴ 追問使招聘人員對應(yīng)聘者有更深入的了解⑵ 運(yùn)用追問的一些具體策略① 營造寬松的面試氛圍② 學(xué)會(huì)傾聽——是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息③ 靈活運(yùn)動(dòng)追問方式⑵ 面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個(gè)，多選題）背景（Situation）、目標(biāo)(Task)、行動(dòng)(Action)、結(jié)果(Result)。這類面試題要體現(xiàn)“STAR”路線，情境（S）、目標(biāo)(T)、行動(dòng)(A)、結(jié)果(R)。2．結(jié)構(gòu)化面試題目的類型 （6種，多選題）⑴ 背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個(gè)人情況及工作表現(xiàn)⑵ 智能型：出一些復(fù)雜問題或社會(huì)現(xiàn)象⑶ 情境型：展示一個(gè)假設(shè)的情景⑷ 行為型：要求面試者描述其過去的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 成本高。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦3種⑸ 網(wǎng)上招聘——優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長、聯(lián)系快捷方便⑹ 員工推薦——對招聘專業(yè)人才比較有效。報(bào)紙、電視費(fèi)用高，但易體現(xiàn)公司形象。②推薦人數(shù)過多，易形成小團(tuán)體和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見的方法。③推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會(huì)對自己帶來不好影響時(shí)，才會(huì)主動(dòng)推薦他人缺點(diǎn)：①被推薦人被拒絕后，可能會(huì)引起推薦人的不滿②被推薦著會(huì)先對企業(yè)有個(gè)基本了解（3）雇員推薦優(yōu)點(diǎn)：①推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相匹配性優(yōu)點(diǎn)：可以在整個(gè)組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部分。計(jì)算機(jī)化的技能檔案。 ⑶ 工作輪換——往往是臨時(shí)性的。⑵ 職務(wù)調(diào)動(dòng)——能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì)，對其今后的晉升至關(guān)重要。 一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。④ 可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”2．外部招聘——從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來⑴ 外部招聘的優(yōu)勢① 帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。③ 組織的運(yùn)行效率較高④ 對內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)⑵ 內(nèi)部招聘的不足① 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)② 會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。⑴ 內(nèi)部招聘優(yōu)勢① 員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。（筆試題 20分） 招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇第三節(jié) （3個(gè)，多選題）1．招聘范圍——范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2．就近選擇以節(jié)省成本3．選擇地點(diǎn)應(yīng)相對固定一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。（4個(gè)，多選