【正文】 第十三講 創(chuàng)新的資金管理（一）創(chuàng)新資金的構成n在企業(yè)內部用于提高企業(yè)技術創(chuàng)新水平的投入，除了研發(fā)投入外還包括非研發(fā)投入，非研發(fā)投入具體包括新產品的生產性準備投入、新產品試銷費和員工的技術學習費用。虛擬團隊可以使不在 同一地點的專家為同一個項目共同工作。 （二）虛擬團隊的管理n近期信息技術方面的發(fā)展使得企業(yè)能夠充分利用虛擬團隊。 三、新產品開發(fā)團隊的管理n（一）新產品開發(fā)團隊的管理n要使新產品開發(fā)團隊有效地運作，它的領導和管理機制必須同團隊的結構和需求相一致。 （三）創(chuàng)新組織規(guī)模n要想構建新產品開發(fā)團隊，企業(yè)必須考慮到組成和規(guī)模對開發(fā)團隊技能組合、獲取資源的能力以及團隊內部溝通和協(xié)調有效性的影響。項目管理者項目管理者的職能是對創(chuàng)新組織內的創(chuàng)新活動進行計劃、組織與協(xié)調。因此，創(chuàng)新組織中離不開技術難題解決者這樣一種角色。他們能夠在綜合分析有關的市場、技術、生產等方面信息的基礎上，提出解決挑戰(zhàn)性技術難題的新方法或新產品構思。 創(chuàng)新構思生產者創(chuàng)新構思生產者通常是富于創(chuàng)造性的科學家或工程師。他通常是一個比較有經驗的、較年長的項目領導者或以前的企業(yè)家。這些人往往是科學家、工程師，也可能是具有技術背景，注視相關市場信息并能夠有效地與從事技術工作的同伴進行溝通的營銷人員。創(chuàng)新組織的非正式程度可以從組織的專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、標準化程度、集中化程度和層次化程度等5個方面加以描述。正式組織與非正式組織企業(yè)的技術創(chuàng)新有些是由正式的創(chuàng)新組織實現的，有些由非正式組織實現。創(chuàng)新人員素質和技術水平較高，經驗豐富則分權程度更大，反之，集權程度更大。市場環(huán)境比較穩(wěn)定，則集權程度可大一些。n（2）創(chuàng)新產品所面臨的市場環(huán)境。根本性創(chuàng)新中，我們選擇更大程度上的集權，主要是由于它所面臨的技術和市場不確定性因素較多，風險大。 n分權的優(yōu)點主要有：創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性可以充分發(fā)揮，有利于針對市場變化做出迅速反應，還有助于創(chuàng)新人員間的學習和交流。集權與分權 創(chuàng)新過程中的集權是指在創(chuàng)新過程中把較多的決策權集中到項目高層主管人員手中；分權則是把決策權更多地下放給創(chuàng)新項目的基層工作人員，高層主管人員只保留對少數重要問題的決策權。n（4）設立各種形式的創(chuàng)新組織機構可以在不同的范圍內和不同的層次上豐富企業(yè)的創(chuàng)新實踐，以不同的形式進行組織學習，提高企業(yè)的市場競爭能力。n（2）專門的創(chuàng)新組織機構目標和責任明確，會全力推動技術創(chuàng)新，可以加速新技術的市場實現。 (二)網絡環(huán)境下企業(yè)技術創(chuàng)新組織的特征n邊界的逐漸模糊化 n結構日趨扁平化n用戶參與度日益增加n組織學習成為技術創(chuàng)新組織的關鍵能力n以知識共享為提高創(chuàng)新績效的基本途徑n結構逐漸社區(qū)化二、創(chuàng)新組織設計 n一個組織的結構及其運作程序、控制過程的規(guī)范化、標準化程度可以從很大程度上影響其創(chuàng)新的可能性、創(chuàng)新項目的有效性以及新產品開發(fā)的速度。n管理研究/發(fā)展界面的方法主要有3種：n（1）轉移直接參與的人是轉移知識的最好方法；n（2）項目各階段間的聯(lián)系可以保證穩(wěn)定的技術轉移；n（3）研究位置與發(fā)展位置明確分開，伴有加以管理的面對面接觸，這樣可以大大改進技術轉移，并保持研究和發(fā)展所需的距離。n（2）確保篩選正確的方法（過濾機制）。n明確權責和決策權限，避免過于友好以及推卸責任等行為的出現。n建立新產品開發(fā)委員會。n（5）彼此缺乏信任。為了避免沖突，雙方都不原意對對方的觀點提出質疑。有意保持距離，不愿進行對話，溝通深度不夠。雙方都只關注自己的專長，很少相互學習。研發(fā)/市場營銷界面管理n這一界面中兩部門的相關問題如下：n（1）缺乏交互作用。此外，部門間的界面因素也受到企業(yè)技術等級的影響。研發(fā)/生產界面管理n在研發(fā)/生產部門之間存在界面問題的原因如下：n（1）部門經理部了解研發(fā)部門的目標或對其缺乏足夠的信任；n（2）新工藝和新產品試驗會影響生產部門的正常生產，從而導致生產部門對技術創(chuàng)新的抵觸情緒；n（3）研發(fā)部門對生產部門的需要和能力缺乏足夠的了解；n（4）研發(fā)目標脫離現實，過于追求“高”、“新”； n（5）部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；n（6）兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權威專家忽視。n它并不關心項目本身的專業(yè)性和特殊性，而是關心各部門之間的協(xié)調關系和聯(lián)系方式。它屬于微觀層次，主要討論界面雙方在項目等級上的界面問題，研究界面雙方對彼此項目的行為感覺、激勵方式、動機和意圖等，以便找到產品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新成功與失敗的原因。它主要討論集團公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯(lián)系組織結構以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面雙方的行為特性與感覺信息。n當研發(fā)/市場營銷界面上存在嚴重的管理問題時，68%的研發(fā)項目在商業(yè)上完全失敗，21%部分失敗。 創(chuàng)新過程中各部門互動與合作的異同互動 n合作關系交易持續(xù)性的結構正式的 非正式的部門獨立的 相互依賴的環(huán)境競爭性的 合作性的 機制溝通共享愿景衡量尺度 單位交易成本 機會獲取跨職能協(xié)同的三種類型互動 合作跨職能協(xié)調正式會議 共同的目標 跨職能團隊響應顧客需求備忘錄協(xié)同工作 實現跨職能整合交流報告 相同的愿景 所有職能都為了實現顧客價值抄送報表 相互的理解 所有職能部門共享資源共享信息 公司信息在各職能部門間共享共享資源（二）技術創(chuàng)新的界面管理 n近年來，我國大量的科研成果轉化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科研與生產、技術開發(fā)與市場化之間嚴重脫節(jié)。第十一講 創(chuàng)新的界面管理n關于創(chuàng)新過程中各個職能部門之間的協(xié)同問題（即界面管理問題）逐漸成為近年來創(chuàng)新管理研究中的一個熱點。n以戰(zhàn)略聯(lián)盟來推動技術創(chuàng)新。n與技術創(chuàng)新相關的投資被視為戰(zhàn)略性的知識資產。n第四代研發(fā)管理的特色可以歸納如下：n創(chuàng)新成為企業(yè)經營管理的重要議題。 n第四代研發(fā)管理更加關注未來市場發(fā)展所需的技術，而且具有不連續(xù)創(chuàng)新的性質。 （四）第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）n將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段并將研發(fā)管理提升到經營戰(zhàn)略的核心層次是第四代研發(fā)管理的基本精神。 企業(yè)的營運仍然是市場導向和競爭導向，研發(fā)投入需要根據項目的經濟效益、潛在風險等因素決定。 n研發(fā)部門與其他職能部門關系密切，技術創(chuàng)新成為競爭優(yōu)勢的重要因素。 （三）第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標型）n研發(fā)活動被納入組織的整體戰(zhàn)略架構中，因此，研發(fā)活動有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展開始密切相關。組織分工仍為職能性的，但是與業(yè)務目標相關的研發(fā)項目開始采用矩陣式管理方式。 第一代研發(fā)管理是一種初級的管理活動，還屬于組織內的特殊活動，是一種額外性的嘗試行為，但是有時這種不受體制內限制的研發(fā)活動也能產生驚人的成果。（一）第一代研發(fā)（直覺型）n第一代研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當前業(yè)務沒有直接的關系，研發(fā)活動主要由科學家和技術專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)的相關決策。 第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理n研究與開發(fā)的演進代表著技術創(chuàng)新對企業(yè)經營所起的重大作用。n（3）輸出。n（2）標準。這是門評審過程的輸入——是項目領導和團隊交付給評審會議的東西。來自不同部門的高層領導舉行門會議決定項目團隊必須的資源如何分配，他們被稱為“守門員”。n（1）門是一個質量控制點：項目是否按質實施？n（2）門還是一個繼續(xù)/終止以及優(yōu)先次序的決策點。門n在每個階段之前關于項目繼續(xù)/終止的決策點就是門。n（5）投產。n（4）測試與驗證。開發(fā)是指新產品的設計與開發(fā)。通過預先調查，構建業(yè)務項目，包括一個定義好的產品、一份業(yè)務的合理性證明以及下一階段工作的詳細計劃?？焖僬{研與項目概述。 n在每個階段，項目團隊通過完成關鍵任務搜集必要的信息，推動項目進入下一決策點（門），每一個階段都是跨職能部門的，沒有純粹的研發(fā)階段或市場營銷階段，每一階段的一系列活動均在項目領導者的帶領下由各部門員工一起共同完成。 階段門方法主要有以下特征： n方法的跨部門性 n市場營銷和制造是產品開發(fā)過程的重要組成部分n決策或門的跨部門性 n階段門方法具有全面性，且其產出是市場導向的 （二）階段門方法的基本要素n階段與門是階段門方法的基本構成要素。它將創(chuàng)新過程劃分為一系列的階段，每個階段都包含一系列預先設定的、并行的跨部門活動。概念和技術發(fā)展第九講 新產品開發(fā)階段的創(chuàng)新過程管理（一）階段門方法簡介n階段門流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公認的最好的新產品開發(fā)工具之一。創(chuàng)意的產生和豐富168。機會識別168。 n（1）壓縮模糊前端的時間可以贏得速度n（2）壓縮模糊前端的時間，可以加快新產品開發(fā)的速度。它的有效管理不僅能夠提高新產品開發(fā)的績效，而且能夠節(jié)省30%的新產品開發(fā)時間。（二）管理模糊前端的目的n在產品開發(fā)過程中，創(chuàng)意的產生是新產品開發(fā)的最初動力，而模糊前端以創(chuàng)意產生為標志。n成功率低。n前置作業(yè)的難解謎團。n缺乏獲利性的構想。 模糊前端階段的特征 n具有高獲利性的構想來源并不明確。 n在模糊前端階段，組織形成產品概念并決定是否投入資源來開發(fā)它。因此，對于企業(yè)而言，應該考慮如何促進創(chuàng)意的產生，同時通過各種努力來推動創(chuàng)新過程。即時創(chuàng)新168。n全要素創(chuàng)新n全員創(chuàng)新n全時空創(chuàng)新168。 （四）全面創(chuàng)新管理 n全面創(chuàng)新管理的內涵 n全面創(chuàng)新管理是以培訓核心能力、提高持續(xù)競爭力為導向，以創(chuàng)造價值或增加價值為最終目標，以各種創(chuàng)新要素（如技術、組織、市場、戰(zhàn)略、管理、文化、制度等）的有機組合與協(xié)同創(chuàng)新為手段，通過有效的創(chuàng)新管理機制、方法和工具，力圖做到人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新、時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新。它的主要工作就是：對前幾個階段工作進行總結、反思。 n提供企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需的資源，也就是為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源。 （二）技術創(chuàng)新管理的影響因素n技術創(chuàng)新管理的復雜性來源于技術創(chuàng)新種類的復雜性 n技術創(chuàng)新管理的復雜性來源于技術發(fā)展的難以預測性 n市場環(huán)境的高度變動性 n以政策法規(guī)、社會文化、政治力量等為代表的宏觀環(huán)境對技術創(chuàng)新管理產生影響 n以供應商、競爭對手、替代品生產商、分銷商、潛在進入者為主題的競爭環(huán)境會對技術創(chuàng)新管理產生直接的影響 n由組織戰(zhàn)略、組織結構、管理制度、薪酬與激勵形式、信息技術基礎結構等構成的組織內部環(huán)境是技術創(chuàng)新管理重要影響因素 （三）技術創(chuàng)新過程n審視和調查企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境，找到潛在的創(chuàng)新信息。 n價值觀、制度體系、行為規(guī)范、實物載體是創(chuàng)新文化的四個維度，我國企業(yè)推動創(chuàng)新必須高度重視這四個方面。 n企業(yè)創(chuàng)新資源多元化整合的過程，也是企業(yè)創(chuàng)新網絡建立的過程，創(chuàng)新資源和創(chuàng)新網絡相輔相成，共同推進企業(yè)創(chuàng)新。創(chuàng)新資源n就是創(chuàng)造性地實現資源的重新組合，這些資源包括信息、資金、人才、品牌、知識產權等一系列有形與無形的資源。 n現代創(chuàng)新型企業(yè)必須徹底改變組織結構，使之成為面向顧客的流程化組織，以便更快、更有效地將創(chuàng)意孵化成可制造、有商業(yè)價值的產品。 n增強戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，加強企業(yè)戰(zhàn)略與技術創(chuàng)新的良性互動，是實施自主創(chuàng)新的重要條件。從學科的邏輯結構與思想方式看，創(chuàng)新與戰(zhàn)略幾乎相同。 第七講 創(chuàng)新管理的框架（一）技術創(chuàng)新管理整合框架為了完成從創(chuàng)意到市場價值的轉化，創(chuàng)新管理需要從戰(zhàn)略、組織、資源、制度（文化）四個方面進行精心的設計，使得以解構為主的“創(chuàng)造性破壞”和以建構為主的“組織重建、規(guī)程復構”管理活動合理地互動，持續(xù)地推動企業(yè)的進化。 生產風險難于實現大批量生產；工藝不合理或現有工藝不適應；生產周期過長或生產成本過高；原材料供應無法解決；檢測手段落后、產品質量難于保證、可靠性差。 財務風險技術創(chuàng)新資金不足；融資渠道不暢。 風險分類主要風險因素 技術風險技術開發(fā)難度大，關鍵技術預料不足；技術只是無法獲得；關鍵技術難于突破；存在技術障礙和技術壁壘；實驗基地、設備和工具缺乏。通過對技術創(chuàng)新系統(tǒng)的組織管理，尤其是樹立風險意識，完善風險管理，則能夠在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。 （２）技術創(chuàng)新風險是一種動態(tài)風險，有其復雜性即由技術創(chuàng)新系統(tǒng)的外部因素或內部因素的變動，