【正文】 意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計算各指標(biāo)實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應(yīng)當(dāng)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計劃中加以確定。（2）形成收益和資本計劃。實際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運轉(zhuǎn)模型的過程。例如：對“真實”獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動聯(lián)系起來已使得整個商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。MIS(管理信息系統(tǒng))建模企業(yè)整體解決方案利益相關(guān)者關(guān)鍵行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)資本成本資產(chǎn)利用基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品成本貢獻分析假定推測圖106說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價值的管理（VBM，ValueBased Management）。同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實。IPM的設(shè)計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何創(chuàng)造的，它還用來闡明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程（圖105）。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實施這些新項目發(fā)現(xiàn)，一個新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質(zhì)量的評價每提高10%，就會導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長13億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對于非財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話說，如果一個公司無法滿足非財務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機會。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財務(wù)因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。非財務(wù)績效指標(biāo)P/E相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵政策的效果新產(chǎn)品開發(fā)的效果市場地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務(wù)績效因素與股東評價有關(guān)。表103 非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財務(wù)價值 [英]加里項目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對非財務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財務(wù)數(shù)據(jù)對股票購買決策的影響。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務(wù)指標(biāo)，任何一種非財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)進行評價的積極性和必要性。但是，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問題和外部關(guān)注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價究竟應(yīng)該從哪個角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價時關(guān)注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實施”的商業(yè)運作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績偏離了計劃和預(yù)期時能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時所說的，在評價公司戰(zhàn)略實現(xiàn)程度時，所關(guān)注的問題往往不限于財務(wù)指標(biāo)，還有很多關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。二、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進行定量，從而產(chǎn)生了非財務(wù)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖104所示）。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財務(wù)數(shù)據(jù)評價和管理公司就像依靠后視鏡開車。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。此時，此前令人困惑的畫面得以陳清。這樣，戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。戰(zhàn)略運營計劃程序落實現(xiàn)有經(jīng)營的行動，營運行動計劃專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。平衡長期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序戰(zhàn)略營運計劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道發(fā)展行動計劃降低成本目前市場和產(chǎn)品的增長營運行動計劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€不同的計劃:發(fā)展行動計劃和營運行動計劃如圖所示，把戰(zhàn)略計劃程序一分為二，一個以發(fā)展為中心，一個以利潤為中心。經(jīng)理們常常因為不敢遠(yuǎn)離日常運營管理，使得戰(zhàn)略計劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)?！爆F(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運營?？傊?，有效的業(yè)績評價的基礎(chǔ)是，將長期計劃分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。1．如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動將戰(zhàn)略計劃分解為短期行動計劃似乎是公司的主要難點。一、戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績評價企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實務(wù)界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績評價如何實施，理論與實務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。但是，無論如何，業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計的意圖都難以實現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績評價體系設(shè)計的基礎(chǔ)?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)基本任務(wù)。總公司處理矩陣兩邊矛盾，同時處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。④矩陣。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面。公司管理層被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，下一級管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?？偣救蚊恚鞴芄灸骋环矫?、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進行評價和控制，增強了總公司的管理能力。總公司直接處于業(yè)務(wù)單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。兩個母公司層次：一個主管公司發(fā)展，一個主管分類業(yè)務(wù)。項 目簡單報告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。A所有這些都是確定業(yè)績評價的基礎(chǔ)（表102）。2．與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。計劃的中心是確定短期和長期財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況進行評價?？偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。因為總部與分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。（1）戰(zhàn)略計劃型。促進和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財務(wù)上的?？刂瞥绦虿豢粗貙υ仑攧?wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計劃，定期監(jiān)督實際的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)?？偣緦τ媱澋挠绊懼械?。計劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計劃的影響很大。組織結(jié)構(gòu)強大的中心功能部門、共享服務(wù)部門，包括營銷、研發(fā)等。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營計劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位制定計劃，總公司檢查、評估和監(jiān)督。多種產(chǎn)業(yè)。項目戰(zhàn)略計劃型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。A管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、提拔或降級。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。最后應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績評價體系運行效果的重要工具，它對于實現(xiàn)信息透明化、實時化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的積極性。這樣的業(yè)績評價能夠更好的實現(xiàn)控制的作用。同時，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗等進行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。4．績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標(biāo)的差距，并進行必要的預(yù)測，以確保及時采取更正性和預(yù)防性行動，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計算追求的未來財務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強調(diào)對價值創(chuàng)造活動做具體計劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。二、業(yè)績評價體系的實施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項工作，相反，業(yè)績評價是一個完整的過程。有些企業(yè)基于流程設(shè)計，創(chuàng)造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團隊。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€完整的價值實現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計自己的評價體系，因而沒有辦法測評整個企業(yè)的價值增值程序。4．明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。其中的原因在于，經(jīng)營績效這個概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。為了尋求那些正確的評估項目，很多理論和實務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。一旦選擇了錯誤的評估項目，將可能導(dǎo)致行動的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。3．評估正確的項目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因為衡量標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達到了去年所設(shè)定的目標(biāo)?！斑h(yuǎn)大的目標(biāo)對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。2．追求遠(yuǎn)大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克假如組織對于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。由于評估措施既難設(shè)計，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則對業(yè)績評價的具體指標(biāo)設(shè)計、模式選擇和實施過程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績效，以及評估正確的項目三個方面。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會計數(shù)字來衡量績效。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標(biāo)的同時，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。而且，僅利用財務(wù)性績效指標(biāo)來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經(jīng)營績效，而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會比短期的歷史性財務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。非財務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財富的活動，因此具有很強的績效衡量的診斷功能；（2）由于非財務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標(biāo)，因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會需求。由此可知，企業(yè)績效評價體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。2．企業(yè)成長階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長外，還應(yīng)同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實現(xiàn)收入與報酬的平衡。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務(wù)事項，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財務(wù)性績效指標(biāo)都重要。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案。3．投資報酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點為：①可用