【正文】 饋控制和前饋控制。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。NAA在公報中討論的重點，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。所以，任一單一的財務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報酬率等，均不足以衡量所有階段的財務(wù)績效。前兩項原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。當(dāng)然，公司在訂立積極進取的目標(biāo)時，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標(biāo)沒有達成也一樣，因為這總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎勵達到平凡目標(biāo)的人。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個步驟的活動：激勵性獎懲制定預(yù)算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績評價體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價計劃的起點的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。權(quán)力下放，重點在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務(wù)控制。（2）戰(zhàn)略控制型。兩個母公司層次，兩個都影響經(jīng)營活動。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報路線。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為基礎(chǔ)的、非財務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效管理方向前進。研究結(jié)論給出了非財務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)價值（表103），以每個非財務(wù)績效指標(biāo)提高一個百分點導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來衡量。IPM需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略?？冃Ш饬吭谶@個過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實實在在的預(yù)期績效的行動計劃。具體的評價指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。由于實際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進行調(diào)整。首先，通用的計算表格設(shè)計如表107的表頭所示。只依賴一種儀器，可能是致命的。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測評指標(biāo)通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術(shù)能力目標(biāo)的實現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實際引入速度與計劃速度的差異，用于評價新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實現(xiàn)程度。這類企業(yè)通常的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)為銷售收入的增長率、目標(biāo)市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護者和顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時間、經(jīng)理和資源支持。所要做的工作包括，控制職員成本、學(xué)會關(guān)注顧客、讓組織中的每個人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點兒。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。大股東可以不關(guān)心具體的業(yè)務(wù)情況或競爭環(huán)境。表109 平衡計分卡對公司戰(zhàn)略目標(biāo)描述財務(wù)部分1．實際投入資本回報 將公司實際投入資本的回報率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的水平，而且不得不低于公司的既定目標(biāo)——12%。6．降低中轉(zhuǎn)成本 不斷降低供貨以及運輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而使我們能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。（4）平衡計分卡還是一種很好的學(xué)習(xí)工具。（2）過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會坐在一起討論變異。這些小組包括一個財務(wù)小組；兩個顧客小組，一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關(guān)注在改進和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；以及一個信息技術(shù)小組。 三、平衡計分卡案例分析——美孚石油公司平衡計分卡的實施通過這個案例，我們將看到平衡計分卡的具體實施步驟、業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計過程、平衡計分卡在實施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。2．促進溝通和聯(lián)系平衡計分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對于企業(yè)切實的財務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。內(nèi)部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營過程的價值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？ㄆ仗m和諾頓對于業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行了為期一年的調(diào)查研究，以此為基礎(chǔ)發(fā)明了“平衡計分卡”。具體算法如下表所示的例子（表106）：表106 綜合判斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分值標(biāo)準(zhǔn)值實際值實際得分一、償債能力指標(biāo)1．流動比率828（22－）／2=2．利息保障倍數(shù)8448（24－4）/4=83．所有者權(quán)益率1212（2－）/=二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤率108%9%109%/8%=2．投資報酬率1016%18%1018%/16%=3．所有者權(quán)益報酬1640%41%1641%/40%=三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)85484/5=2．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)86585/6=3．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1222122/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%840%/30%=合計100————101三、矩陣分析法。對基本指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分別進行。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。2．整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。能力規(guī)劃今天的現(xiàn)實執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略實現(xiàn)股東價值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅(qū)動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進行連續(xù)的重新確認(rèn)。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)。營運行動計劃在未來1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關(guān)系進行闡述，這個問題在公司業(yè)績評價方法設(shè)計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。③分擔(dān)責(zé)任。德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。運營改善和財務(wù)控制。強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。5．激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點責(zé)任的明確。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報酬率。實踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個企業(yè)管理界。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實現(xiàn)起著根本性的保障作用。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價方法成功實施的案例，一方面是引進先進的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實施業(yè)績評價工作的步驟。近年來業(yè)績評價問題也特別受到實務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。在控制系統(tǒng)運行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時組織業(yè)績評價關(guān)注的重點是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。3．投資報酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點為：①可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。從長遠的角度看，可能會比短期的歷史性財務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。為了尋求那些正確的評估項目，很多理論和實務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。A管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進行評價和控制，增強了總公司的管理能力?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位?！爆F(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運營。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖104所示）。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財務(wù)因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。貢獻分析企業(yè)整體解決方案在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價差值——。單項評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項評議指標(biāo)權(quán)數(shù)各評議員給定的等級參數(shù)）247。表107 矩陣分析法評價項目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差管理機制（）管理思想（）00管理手段（） 00管理組織（） 管理方法（） 0 內(nèi)部控制（）保證體系（）0基礎(chǔ)工作（） 00控制效果（） 0會計核算（）核算制度（） 0崗位分工（）財務(wù)分析（）制度（） 效果（） 預(yù)算管理（）目標(biāo)體系（）0分解深度（） 評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計算各評價項目的得分系數(shù)。平衡計分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個評價指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價指標(biāo)中。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。（5）最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預(yù)算中的財務(wù)目標(biāo)。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時間。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時，即使你干得非常好也可能會入不敷出。顧客部分1．不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標(biāo)顧客承諾的價值（速度、微笑和努力）。內(nèi)部目標(biāo)市場1．產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。假使沒有從計分卡中所獲得的認(rèn)識，我們會強迫人們?yōu)檫_到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。他給公司帶來的變化有很多方面。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學(xué)習(xí)所得。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計分卡的設(shè)計，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點。（4）財務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標(biāo)?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因為無論是學(xué)習(xí)與成長，還是內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價值只有在得到客戶認(rèn)可時才有意義?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣各因子綜合得分系數(shù)矩陣=[ ] 0 =[ ]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。則經(jīng)營者基本素質(zhì)評議指標(biāo)得分=（1812+163）/5=評議指標(biāo)總分=∑單項評議指標(biāo)得分（5）綜合評價的計分和最終評價結(jié)果的分級。（%－%）]（20－15）= 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分 = 15+ = （2）修正系數(shù)的計算。根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)