【正文】 是有的食品企業(yè)主業(yè)不強即行考慮后向一體化，試圖以此改變競爭中的不利局面，這是非常不明智的。一是食品企業(yè)并沒有后向一體化進入其主要原材料供應(yīng)領(lǐng)域，中國食品企業(yè)的實戰(zhàn)結(jié)果是不少食品企業(yè)進入的是其輔料生產(chǎn)與供應(yīng)領(lǐng)域，如食品企業(yè)進入包裝配套供應(yīng)領(lǐng)域，即食品企業(yè)投資設(shè)立包裝企業(yè)。食品企業(yè)選擇后向一體化戰(zhàn)略有兩種較普遍現(xiàn)象第五，是否可以通過前向一體化來更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求，以保證穩(wěn)定的連續(xù)性生產(chǎn)。第三，食品企業(yè)設(shè)立的分銷企業(yè)是否能夠獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。第二，食品企業(yè)是否擁有足夠的資金實力和組織能力。第一，企業(yè)自身有沒有戰(zhàn)略需要，必須實施這一策略。此外，食品企業(yè)選擇前向一體化還應(yīng)考慮以下因素：如廣東皇室麥片在上海分銷時，就采用直銷與分銷相結(jié)合的方式。所謂部分前向一體化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)針對不同區(qū)域市場的不同商業(yè)競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業(yè)企業(yè)，進行自有產(chǎn)品直銷的方式。在食品企業(yè)的實戰(zhàn)過程中，有一種現(xiàn)象較為特殊。連鎖專賣店完全銷售自有產(chǎn)品或以銷售自有產(chǎn)品為主，適量分銷一些其他食品企業(yè)的產(chǎn)品，但不是競品。食品工業(yè)企業(yè)進入了食品商業(yè)，建立了工商一體化企業(yè)結(jié)構(gòu)，河南雙匯、北京稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業(yè)。第一種情況會占用大量資金，企業(yè)要同時面對大量終端食品分銷企業(yè)，因此對食品企業(yè)的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。終端更為發(fā)達，專業(yè)食品店、各類商業(yè)超市、社區(qū)店、餐飲企業(yè)等從點到線到面到團，有些地區(qū)食品終端的競爭已達到白熱化程度。每種一體化戰(zhàn)略模式的選擇都有一些個性化前提要求。前向一體化是進入了銷售領(lǐng)域，而后向一體化則進入了原料供應(yīng)領(lǐng)域。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰(zhàn)略選擇，也會在執(zhí)行中失敗。沒有專業(yè)化人才，很難把專業(yè)的事做好。相比而言，弱勢企業(yè)自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。沒有母體支持的一體化戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn)預(yù)期成效。一般而言，實施一體化戰(zhàn)略的企業(yè)都應(yīng)該是一些強勢企業(yè)，一體化戰(zhàn)略本身也屬于進取型戰(zhàn)略。選擇一體化戰(zhàn)略的企業(yè)自身應(yīng)有良好的公司業(yè)績和較強的市場競爭力而該公司對原料肉市場比較陌生，短期內(nèi)根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進行壓產(chǎn)。這樣既解決了原料供應(yīng)問題，又進入了牛羊原料肉供應(yīng)產(chǎn)業(yè)。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節(jié)性較強，短期內(nèi)資金要求較高，所以收購了內(nèi)蒙古一個牛羊肉屠宰基地。啤酒行業(yè)購并最為典型，因為購并后的規(guī)模效應(yīng)不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進行全面整合，嚴(yán)重影響企業(yè)的良性發(fā)展。食品企業(yè)的橫向一體化購并更是如此。食品企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略一般都會出現(xiàn)新公司。如，同樣在飲料行業(yè)，生產(chǎn)果汁飲料企業(yè)與生產(chǎn)牛奶飲料的企業(yè)相比，前者要選擇一體化戰(zhàn)略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業(yè)近幾年增長非?？?，適時采用一體化戰(zhàn)略，特別是后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)的競爭實力，確立市場主導(dǎo)權(quán)。食品企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略類型應(yīng)有一些共同前提，這些條件應(yīng)全部符合一體化戰(zhàn)略類型中三種模式的要求。根據(jù)戰(zhàn)略類型的不同內(nèi)涵，結(jié)合中國食品企業(yè)的戰(zhàn)略實戰(zhàn)，我們對每個戰(zhàn)略類型提煉出基本的選擇準(zhǔn)則和要求，為中國食品企業(yè)把握戰(zhàn)略機遇，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險服務(wù)。中國食品企業(yè)二十多年的戰(zhàn)略實踐，積累了豐富的戰(zhàn)略決策經(jīng)驗，一些食品企業(yè)敢為人先，勇立發(fā)展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻了力量；也有的食品企業(yè)因戰(zhàn)略失誤遭受滅頂之災(zāi)，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓(xùn)。三、食品企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的準(zhǔn)則和要求。母子品牌都取得了巨大成功。第三：中國食品企業(yè)在品牌創(chuàng)新中創(chuàng)造了非常經(jīng)典的范例。進而通過競爭，確立了本土品牌的應(yīng)有地位。從品牌內(nèi)涵的塑造，品牌核心價值觀的確立，品牌延伸策略的推進，到品牌建設(shè)方法的完善等，無不體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。中國食品企業(yè)品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。從某種意義上說，食品企業(yè)的品牌探索，在一定程度上已大大領(lǐng)先于中國企業(yè)在生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)和管理的其他環(huán)節(jié)上的水平。我們認(rèn)為中國食品企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新最成功的部分在于品牌戰(zhàn)略的多樣化探索。改革開放二十多年，中國企業(yè)在吸取西方成熟市場經(jīng)濟精華的基礎(chǔ)上，進行了許多卓有成效的，帶有中國特色的戰(zhàn)略探索。因此，價值鏈策略已成為食品企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一。但單個食品企業(yè)與產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)組成的價值鏈與不同食品企業(yè)的價值鏈各不相同。根據(jù)波特的理論，每一個企業(yè)的業(yè)務(wù)都可以被描述為一定價值鏈，其中所有開發(fā)和營銷產(chǎn)品或服務(wù)的活動所帶來的總收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。但目標(biāo)集聚戰(zhàn)略要求食品企業(yè)所集聚的目標(biāo)必須有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，否則，集聚的風(fēng)險會非常巨大。幾乎所有的食品企業(yè)都實施差異化策略，食品企業(yè)的差異化最終會通過自己的品牌策略表現(xiàn)出來，使品牌成為占領(lǐng)消費者心智的獨特資源。成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的產(chǎn)品特性。其作用方式表現(xiàn)出高效率、低綜合成本、嚴(yán)格審查和確定預(yù)算需求、全方位的支出控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤、節(jié)省型企業(yè)文化在企業(yè)中得到大力倡導(dǎo)等。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略指提供滿足較小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。絕大多數(shù)食品企業(yè)都會采用組合戰(zhàn)略，但必須注意的是，在外界誘惑和競爭壓力的雙重作用下，食品企業(yè)最容易犯的錯誤是試圖以有限的資源獲得最大的利益，為此同時實施多種戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致負(fù)債過重，反而一事無成。（5）組合戰(zhàn)略與基本戰(zhàn)略類型闡釋。盡管在感情上難以接受清算戰(zhàn)略，但停止運行總比繼續(xù)虧損要好。剝離戰(zhàn)略在近幾年比較流行，原因在于眾多國有食品企業(yè)致力于甩掉歷史包袱，加強自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。剝離也可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使企業(yè)控股那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離則是出售企業(yè)的分部、分公司或其中任何一部分。在實施收縮戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略制定者可利用的資源有限，可能會面對股東、甚至社會各界的壓力。收縮戰(zhàn)略的目的在于加強組織所具有的基本的或獨特的競爭能力，放棄或出售不賺錢或沒有競爭力的業(yè)務(wù)。收縮戰(zhàn)略指食品企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。另一種合作形式是合作經(jīng)營，其形式包括合作研究與開發(fā)、交叉銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營和共同利用生產(chǎn)能力等。因為企業(yè)沒有獨自地進行投資，這種戰(zhàn)略被看作是防御性的。除一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略外，食品企業(yè)還可以采取合資經(jīng)營、收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等防御型戰(zhàn)略。長期專業(yè)化經(jīng)營的好處在于能夠使企業(yè)扎根本業(yè)，在傳統(tǒng)市場獲得持續(xù)的優(yōu)勢，成為產(chǎn)業(yè)中專業(yè)化的代表，做專是做強的重要前提，而專業(yè)化經(jīng)營更能使企業(yè)做深做透本專業(yè)，從而獲得專業(yè)優(yōu)勢。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用，且產(chǎn)品上市之后的營銷投入也很高，風(fēng)險比較大，因此，有的食品企業(yè)為減少風(fēng)險，一般采用后發(fā)制人的策略，即在競爭對手的新產(chǎn)品剛被市場認(rèn)可之際，以更佳的市場策略全面投入，達到后發(fā)先至的目標(biāo)。食品企業(yè)首要的任務(wù)是在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的前提下，不斷地運用本戰(zhàn)略去獲取新的目標(biāo)市場，使自己在競爭中占居有利地位。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期這一戰(zhàn)略手段是食品企業(yè)最常用的方法，但隨著市場成熟度的提高，這一戰(zhàn)略的運用成效總體上已不斷減小。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。加強型戰(zhàn)略主要包含三種戰(zhàn)略模式。（3）加強型戰(zhàn)略類型闡釋。但中國不同，有很多食品企業(yè)進入與食品業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、金融業(yè)等，以求戰(zhàn)略博弈，獲取高額收益。這種戰(zhàn)略風(fēng)險較大，在市場經(jīng)濟發(fā)展成熟的國家，一般很少有中