【正文】 期內(nèi)無法達到理想的人才結(jié)構(gòu)狀態(tài)，找不到合適的營銷骨干，那就要更多地借助外力，如聘請有成功經(jīng)歷的營銷策劃與管理機構(gòu)或咨詢公司來幫助完成市場戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施。加強型戰(zhàn)略屬專業(yè)化經(jīng)營，對消費者行為研究、市場策劃、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)、廣告投播等專業(yè)的市場營銷工作有較高要求。食品產(chǎn)業(yè)盡管由于消費者基數(shù)的拉動近幾年一直保持較高的增長率，但企業(yè)間的競爭非常激烈。而競爭的落腳點則在市場戰(zhàn)略和營銷能力。因此，全面培育和提升企業(yè)的營銷能力是加強型戰(zhàn)略得以落到實處的關(guān)鍵。沒有專業(yè)化的營銷力，企業(yè)的發(fā)展就會心有余而力不足。戰(zhàn)略就會失去意義。加強型戰(zhàn)略的選擇能力和執(zhí)行能力均來自市場競爭的歷練。食品企業(yè)在自身產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過多年實踐方可取得這種能力。是市場造就了營銷精英。蒙牛能在短短的六年時間內(nèi)取得超常規(guī)發(fā)展，得益于自牛根生開始的整個骨干團隊在奶制品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)伊利集團多年的市場實踐。從某種意義上說，牛根生是在按照自己對牛奶產(chǎn)品的理念，移植在伊利被證明是成功的營銷模式和經(jīng)驗，并進行適度創(chuàng)新。如果沒有牛根生等人在伊利一線的實戰(zhàn)鍛煉（牛本人曾任伊利營銷副總，多次成功推廣伊利的液態(tài)奶、冰淇淋等產(chǎn)品），蒙牛的成功很難想象。因此，實施加強型戰(zhàn)略，需要食品企業(yè)在自己主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)內(nèi)長期的市場積累。（2）選擇加強型戰(zhàn)略的其他要求。市場滲透戰(zhàn)略模式是最常用戰(zhàn)略方式。每一家食品企業(yè)在進行年度計劃和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃時，幾乎都會被要求在現(xiàn)有市場區(qū)域，以現(xiàn)有產(chǎn)品通過市場營銷來提升銷售業(yè)績。實施這一戰(zhàn)略的前提是現(xiàn)有產(chǎn)品在當前市場中還未達到飽和，顧客對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，或者說，區(qū)域內(nèi)主要競爭對手的市場份額因故在下降等。市場滲透戰(zhàn)略在實施中應(yīng)注意投入產(chǎn)出的比例。很多食品企業(yè)因為對市場預(yù)期過高或者盲目樂觀而投入過多的營銷費用，結(jié)果因銷售目標無法達成而損失慘重；也有的食品企業(yè)則顯得過于保守，并因此錯失獲取更大市場份額的有利時機。對于市場機會，企業(yè)應(yīng)有清醒認識。食品企業(yè)在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統(tǒng)市場，以常規(guī)的營銷方法進行市場滲透。這樣的結(jié)果是企業(yè)不僅無法實現(xiàn)增長，而且還要耗費無效的資源投入；二是過度營銷。即擁有足夠市場份額的企業(yè)為獲取更大突破而投入更多資源，結(jié)果雖有增長，但投入產(chǎn)出不成比例。市場滲透戰(zhàn)略的成敗基本取決于食品企業(yè)的營銷組合能力和品牌。市場開發(fā)戰(zhàn)略模式往往在食品企業(yè)已于傳統(tǒng)市場獲得足夠優(yōu)勢后展開。如果新市場較多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求進行理性的選擇。一般情況下，對自己是新的市場區(qū)域可能早已被競爭品牌占領(lǐng)，純粹的空白市場是少見的。因此，企業(yè)要做好充分的準備。前幾年，不少食品企業(yè)都以不同方式進入上海市場，但或者遭遇挫折的不在少數(shù)。原因在于這些企業(yè)沒有深入分析上海市場特征，更沒有做好應(yīng)對各種困難的前期準備。食品業(yè)內(nèi)也有的企業(yè)甚至把總部都遷入上海，謀求以此為中心進行中國性乃至國際化布局，但最后以黯然退出而告終。在實施市場開發(fā)戰(zhàn)略時，典型的做法是先充分調(diào)研目標市場，評估市場容量，了解競爭對手，再制定市場營銷策略，派出強有力的營銷人員，選擇合適的經(jīng)銷商，為實現(xiàn)階段性營銷目標進行全面市場開拓。食品企業(yè)實施市場開發(fā)戰(zhàn)略容易犯的錯誤是由于自身在傳統(tǒng)市場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產(chǎn)品競爭力，忽視新市場的開發(fā)難度，在沒有做好充分準備時就匆匆進入。結(jié)果要么把市場做得不溫不火，要么深陷競爭泥潭，毫無實效。新品開發(fā)戰(zhàn)略為每家食品企業(yè)所常用。但絕大多數(shù)食品企業(yè)都依靠老產(chǎn)品（最初贏得市場認同的產(chǎn)品）生存，有的企業(yè)最多只能停留在老產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)上發(fā)展。食品企業(yè)普遍感嘆新產(chǎn)品成功開發(fā)十分困難。營銷力強的食品企業(yè)如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)、國福龍鳳等，每年可以推出一些比較成功的單品，每幾年可能會有一次品類的創(chuàng)新，這已經(jīng)非常不容易了。多數(shù)食品企業(yè)有“開發(fā)新品找死，不開發(fā)新品等死”的自嘲和憂慮。有的食品企業(yè)比較急功近利，產(chǎn)品開發(fā)不從市場需求出發(fā)，而滿足于閉門造車，結(jié)果可想而知。產(chǎn)品開發(fā)是一項基于市場需求，并服務(wù)和滿足這種需求的系統(tǒng)工程。產(chǎn)品開發(fā)成功的實踐表明，除了科學(xué)的研發(fā)流程，強大的研發(fā)能力之外，企業(yè)還必須擁有高超的市場策劃能力和市場感悟能力。好產(chǎn)品有時候是可遇不可求的。（1）選擇防御型戰(zhàn)略類型的基本準則。對于食品企業(yè)而言，防御型戰(zhàn)略不是消極性的。大型食品企業(yè)的內(nèi)部防御型整合是為了提高企業(yè)經(jīng)營績效，降低或制止浪費現(xiàn)象，優(yōu)化整體的競爭力。對企業(yè)自身不同業(yè)務(wù)走向的準確判斷是實施防御型戰(zhàn)略的重要前提。食品企業(yè)有兩大戰(zhàn)略失誤都源自對基本業(yè)務(wù)判斷上的偏差。一是逆市場而行，明明公司的部分業(yè)務(wù)已無競爭優(yōu)勢，且不斷趨向衰弱，但領(lǐng)導(dǎo)人在心理上、感情上難以接受，依然投入資源進行挽救，挽救的結(jié)果只能是愈陷愈深。二是雖然主導(dǎo)業(yè)務(wù)仍可以挽回頹勢，但由于沒有找到業(yè)務(wù)衰弱的主要矛盾，結(jié)果過早地放棄。從企業(yè)發(fā)展的角度上，企業(yè)的任何戰(zhàn)略抉擇都是積極主動的行為，不能視防御型戰(zhàn)略為消極，更不能將之視為自認失敗。因此，實施防御型戰(zhàn)略也要遵從市場的客觀規(guī)律，審時度勢，待機而動。一些大型綜合性食品集團由于各種原因造成部分業(yè)務(wù)和子公司衰退，如果重新崛起無望就不要勉力而行。完全可以適當采用收縮、剝離，甚至清算的辦法，以使企業(yè)全局能夠保持活力，輕裝上陣。食品企業(yè)開展防御型戰(zhàn)略，有時候則是為了給進取型戰(zhàn)略做準備。剝離一些困難企業(yè)，獲得一定的現(xiàn)金流，可以讓企業(yè)抓住良好的發(fā)展機遇，為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。食品企業(yè)常用的剝離或轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是土地置換，通過出售高價值土地資產(chǎn)，獲得價差，以籌集資金，解決歷史困難，使主業(yè)在競爭中立于不敗之地。防御型戰(zhàn)略更多地涉及資本方面的運作，因此，食品企業(yè)要培養(yǎng)和引進這方面的專業(yè)人才，并懂得怎樣與合作對象、政府相關(guān)機構(gòu)、資本中介及專業(yè)部門開展有效溝通，合理處置有關(guān)事宜，不給企業(yè)帶來任何“后遺癥”。這一點在合資經(jīng)營時尤為重要。合資合作一定要堅守原則底線，不能在新企業(yè)中放棄應(yīng)有的話語權(quán)，更不能以犧牲原則為代價，換取短期利益。（2）選擇防御型戰(zhàn)略類型的其他要求。食品企業(yè)合資經(jīng)營現(xiàn)象非常普通。合資經(jīng)營的重要前提是要有雙贏思想。在股權(quán)比例、決策方式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面要有明確的利于合資企業(yè)發(fā)展的設(shè)定。合資各方都要深諳博弈之道，進退有據(jù)。同時揚長避短，求得共贏。合資經(jīng)營各方最好在食品專業(yè)領(lǐng)域各有所長。單純的資金投入或廉價土地、勞動力優(yōu)勢不應(yīng)該成為合資的決策籌碼。對于要進行剝離或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的食品企業(yè)而言，剝離時機很重要，在剝離對象尚有一定市場價值時剝離比虧損累累時再動要好得多。早剝離或早轉(zhuǎn)型一方面剝離對象的價值高，母公司收益大，另一方面更利于公司及時轉(zhuǎn)型，不會在分支產(chǎn)品或市場上受拖累。收縮戰(zhàn)略對食品企業(yè)及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強化主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，改善公司業(yè)績很有意義。食品企業(yè)因為競爭較為激烈，產(chǎn)品利潤率并不高，在對外擴展中稍有不慎就可能因背上沉重的負擔而導(dǎo)致虧損。這時候，決策者要果斷行動，及時收縮。北方某食品集團，年盈利1500萬元，在所在地屬大型民營企業(yè)。該集團為了進行合理的生產(chǎn)布局，投資在北京建立了新廠。但運行一段時間后發(fā)現(xiàn)整個市場的銷量并沒有按公司的預(yù)期增長，因設(shè)廠而增加的每月近100萬元的成本無法消化。公司猶豫再三，無奈之下才于兩年之后搬出北京。損失了3000多萬元，使集團大傷元氣。中國中小型食品企業(yè)大都靠近乎苛刻的成本控制來賺取利潤，有的食品企業(yè)凈利潤率僅在3%之內(nèi)，稍有風(fēng)吹草動，就可能使企業(yè)由贏轉(zhuǎn)虧。因此，懂得適時收縮，通過整合來降低成本，不失為明智之舉，關(guān)鍵是公司主要領(lǐng)導(dǎo)人要有敏銳的決策意識，當斷則斷