【正文】 需要從外部請(qǐng)來(lái)專家參與評(píng)估，因此人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時(shí)間也很長(zhǎng)。6成績(jī)記錄法：新開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種方法適合于：從事科研教學(xué)工作的人，如大學(xué)教師、律師等。（1）非管理人員可用：A、工作數(shù)量：工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量B、工作質(zhì)量：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率C、生產(chǎn)率（2）管理人員：?jiǎn)T工的缺勤率、流動(dòng)率優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本。缺點(diǎn)：占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。6績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常用于非管理崗位員工。 （2）、由于目標(biāo)管理的過(guò)程是員工共同參與的過(guò)程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。60、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法有：目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法6目標(biāo)管理法步驟：（1）、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 （2）、組織規(guī)劃目標(biāo) （3）、實(shí)施控制特點(diǎn)：體現(xiàn)現(xiàn)代管理哲學(xué)家思想，是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致；減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性；目標(biāo)數(shù)量不宜太多；目標(biāo)可測(cè)量、可量化；且長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)并存；要有詳細(xì)的步驟和時(shí)間框架；必要時(shí)修正目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡(jiǎn)單，便于反饋。缺點(diǎn)：編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)完全從行為發(fā)生的頻率考評(píng)員工，可能會(huì)使考評(píng)者和員工雙方忽略行為過(guò)程的結(jié)果。本方法不是事先確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者按照行為出現(xiàn)的頻率或次數(shù)的多少來(lái)打分；發(fā)生頻率過(guò)高或過(guò)低的工作行為不能選取為評(píng)定項(xiàng)目；可進(jìn)行員工之間分?jǐn)?shù)的比較。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高，比許多考評(píng)方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（2）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。5行為錨定等級(jí)評(píng)定法：也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法，是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。優(yōu)點(diǎn)：為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評(píng)期的始終；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效，如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。重要事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠(chéng)性、親和力、果斷性和信賴性。缺點(diǎn)：只能把員工分為有限的幾種類別，難以比較員工的差別，也不能在診斷工作時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。5強(qiáng)制分布法：又稱強(qiáng)迫分配法、硬性分配法，可假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，如果員工的能力呈偏態(tài)，此方法就不適合。5成對(duì)比較法：又稱配對(duì)比較法、兩兩比較法優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。5選擇排列法：也稱交替排列法，利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工排列完畢。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差。適合于：生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，對(duì)事務(wù)性工作崗位人員的考評(píng)不太適合。4效果主導(dǎo)型的考評(píng)內(nèi)容、特點(diǎn)及適用范圍考評(píng)內(nèi)容：以員工或組織的工作效果為主，完成任務(wù)、工作產(chǎn)出和業(yè)績(jī)。4行為主導(dǎo)型的考評(píng)內(nèi)容及特點(diǎn)、適用范圍考評(píng)內(nèi)容：?jiǎn)T工的工作方式和工作行為特點(diǎn)：由于行為主導(dǎo)型的考評(píng)，重在工作過(guò)程而非工作結(jié)果，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。4由于采用的效標(biāo)不同，績(jī)效考評(píng)分為：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型三種類型。（4）總體評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)企業(yè)內(nèi)外專家，組成評(píng)價(jià)小組，運(yùn)用多種檢測(cè)手段，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體的評(píng)價(jià)，包括：總體的功能分析、總體的結(jié)構(gòu)分析、總體的方法分析、總體的信息分析、總體的結(jié)果分析。（1）座談法 （2）問(wèn)卷調(diào)查法：有利于掌握更詳細(xì)、更真實(shí)的信息。應(yīng)急性的人事調(diào)整策略：A、勞動(dòng)組織的調(diào)整B、崗位人員的調(diào)動(dòng)C、其他非常措施如解雇、開(kāi)除、除名等。負(fù)向激勵(lì)策略：也稱反向激勵(lì)策略，采取了懲罰手段，如扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開(kāi)除等；輕微過(guò)錯(cuò)：勸解、口頭責(zé)備、非語(yǔ)言暗示。制止性策略：對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行全面跟蹤、檢查、監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正。（3）橫向比較法：在各個(gè)部門(mén)或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績(jī)效實(shí)際存在的差距和不足。3分析績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法（1）目標(biāo)比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋找工作績(jī)效的差距和不足的方法。（4）綜合式績(jī)效面談：在面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過(guò)渡到另一種面談形式，如單向面談適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問(wèn)題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開(kāi)發(fā)和全面發(fā)展，如采用綜合式績(jī)效面談，可以“一箭雙雕”，效率較高。（3）解決問(wèn)題式面談。它的目的是讓下屬了解上級(jí)對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)，并就此作出反應(yīng)。在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級(jí)主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評(píng)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，提出自己的看法。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法。3按績(jī)效面談的具體過(guò)程及其特點(diǎn)，可分為四種：?jiǎn)蜗騽駥?dǎo)式面談、雙向傾聽(tīng)式面談、解決問(wèn)題式面談、綜合式績(jī)效面談。（3）績(jī)效考評(píng)面談：即在績(jī)效管理末期，主管與下屬就本期的績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面所進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評(píng)估。（1）績(jī)效計(jì)劃面談：即在績(jī)效管理初期，上級(jí)主管與下屬就本期內(nèi)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、和方法所進(jìn)行的面談。3在績(jī)效管理應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，無(wú)論對(duì)考評(píng)者還是被考評(píng)者，還是對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，其最終目的是推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展。企業(yè)績(jī)效管理體系是保證考評(píng)者和被考評(píng)者正常活動(dòng)的前提和條件。3在績(jī)效管理的應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開(kāi)發(fā)、被考評(píng)者的績(jī)效開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、企業(yè)組織的績(jī)效開(kāi)發(fā)。將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，有助于增強(qiáng)考評(píng)的透明度與公開(kāi)性，有利于激勵(lì)被考評(píng)者，從而完成既定的考評(píng)目的。主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績(jī)效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整，以及績(jī)效得分的情況。績(jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個(gè)體原因。2人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系進(jìn)行一次全面的診斷分析。2績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。（3）考評(píng)表格的復(fù)雜簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)。（2）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)。（1）考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)。2績(jī)效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。2在人力資源部建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。（2）給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。（4）對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（2）針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題，進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策。為了保證考評(píng)的公正公平