【正文】 費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。5行為觀察法：也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法，是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是量表的結構上有所不同。要求：運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（3）績效考評指標和標準的設計原理。（3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性。十二、說明改進員工績效的具體程序和策略。十八、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。二十、加權選擇量表法的具體設計方法（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；（2）對第一行為項目進行多等級（一般為5—9級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項；（3）求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。（2）績效考評標準更加明確。十七、說明績效管理的考評類型及其特點。提高績效面談質(zhì)量的措施與方法績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（5）在進行考評時，應以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。（四） 總結階段對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；各個單位主管應承擔的責任；各級考評者應當掌握績效面談的技巧。優(yōu)點：比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體；能對員工進行全面的評估；為下屬提供了清晰準確的努力方向，具有更加明確的導向和激勵作用。（3）具有良好的反饋功能。缺點：主觀比較，具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺點的反饋。（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略績效管理發(fā)展到一定階段，可能會出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況。（2）雙向傾聽式面談：并沒有嚴格程序和格式。（2）召開年度績效管理總結會召開本單位年度績效總結會的目的是：把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋。有些企業(yè)設立了勞動爭議調(diào)解小組。1一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工的工作績效 （1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五1收集并注意積累資料各級主管注意定期或不定期地采集和存貯相關的信息，以便為考評工作提供準確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料，具體要求：（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄。（2）考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法。績效管理制度設計應當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求。（4）自我考評：能充分調(diào)動被考評者的積極性，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。1績效考評的具體工作程序（1）確定績效目標，主管與下屬根據(jù)部門績效計劃，結合下屬能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃。1考評階段是績效管理的重心。（2）考評標準準確性檢驗。企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。（3）解決問題式面談。（4）總體評價法：聘請企業(yè)內(nèi)外專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對績效管理系統(tǒng)進行總體的評價，包括：總體的功能分析、總體的結構分析、總體的方法分析、總體的信息分析、總體的結果分析。5強制分布法：又稱強迫分配法、硬性分配法，可假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，如果員工的能力呈偏態(tài)，此方法就不適合。本方法不是事先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者按照行為出現(xiàn)的頻率或次數(shù)的多少來打分；發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目；可進行員工之間分數(shù)的比較。6成績記錄法：新開發(fā)出來的一種方法適合于：從事科研教學工作的人，如大學教師、律師等。（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。（4）對存在嚴重爭議的考評結果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（一） 分析工作績效的差距與原因 分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法 查明產(chǎn)生差距的原因外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（二） 制定改進工作績效的策略預防性策略與制止性策略；正向激勵策略與負向激勵策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。（一）行為導向型主觀考評方法排列法選擇排列法成對比較法強制分布法特點：排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。 加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。 績效考評的側重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。十九、行為錨定等級評定法的操作步驟（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；（2）建立績效評價的等級，一般為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；（3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；（4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立行為錨定法的考評體系。行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（3）適當下放權限，鼓勵下屬參與。按具體過程及特點可分為：單向勸導式面談；雙向傾聽式面談；解決問題式面談；綜合式績效面談。（4）所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果作出說明。（三） 考評階段考評的準確性；考評的公正性；考評結果的反饋方式；考評使用表格的再檢驗；考評方法的再審核。6績效標準法與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量的指標，通常用于非管理崗位員工。（2）績效考評標準更加明確。優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差。負向激勵策略：也稱反向激勵策略，采取了懲罰手段，如扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等；輕微過錯：勸解、口頭責備、非語言暗示。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。主管的態(tài)度應當具有鮮