【正文】 握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。其缺點(diǎn)是難向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)。（4）績效總結(jié)面談：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。如果說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”的話，那么被考評者則是績效管理表演舞臺上的“主角”。2在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷績效不佳的原因可以分成兩種：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；另一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合理、組織領(lǐng)導(dǎo)不得力、規(guī)章制度不健全等。一份市場營銷人員的績效考評中，僅有一項(xiàng)“商品的銷售額”作為核心考評指標(biāo)，卻忽視了服務(wù)態(tài)度、接待客戶數(shù)、合同兌現(xiàn)率、貨款周轉(zhuǎn)速度等其他一些重要的考評指標(biāo)。2公司員工申訴系統(tǒng)的功能：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。（5）在進(jìn)行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。（1）每年提薪的企業(yè)其考評期為一年，一般在年終進(jìn)行；（2）每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考評期控制在6個月，分別是在年中和年終進(jìn)行；（3）用于培訓(xùn)的考評，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時組織進(jìn)行；（4）用于晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員的時候進(jìn)行，它屬于不定期的考評。在選擇確定具體績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要的因素：（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性管理成本：如考評方法的研制開發(fā)成本、執(zhí)行前的預(yù)付成本、實(shí)施應(yīng)用成本、隱性成本等。（3）下級考評：對被考評者的工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，但對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，其評定結(jié)果在總體評價(jià)中一般控制在10%左右?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。績效管理程序設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)人力資源管理制度得到有效貫徹和實(shí)施?？荚u者的條件：作風(fēng)正派，辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見，善于獨(dú)立思考；堅(jiān)持原則，大公無私；具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被考評對象情況。（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法。（5）上下級共商工作計(jì)劃，提出績效改進(jìn)目標(biāo)和要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和辦法。（2）所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的第一手資料。（2）針對績效考評中存在的主要問題，進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。2績效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績效。2績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。將考評結(jié)果反饋給被考評者，有助于增強(qiáng)考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而完成既定的考評目的。（1）績效計(jì)劃面談：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、和方法所進(jìn)行的面談。在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法。3分析績效差距的方法：目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。應(yīng)急性的人事調(diào)整策略：A、勞動組織的調(diào)整B、崗位人員的調(diào)動C、其他非常措施如解雇、開除、除名等。4行為主導(dǎo)型的考評內(nèi)容及特點(diǎn)、適用范圍考評內(nèi)容：員工的工作方式和工作行為特點(diǎn)：由于行為主導(dǎo)型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。5選擇排列法：也稱交替排列法，利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工排列完畢。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單，便于反饋。缺點(diǎn)：占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。（一） 準(zhǔn)備階段 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。（五） 應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)；被考評者的績效開發(fā)；績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；企業(yè)組織的績效開發(fā)。（2）工作實(shí)用性。六、考評的偏誤主要原因：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán)；觀察不全面，記錄不準(zhǔn)確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。九、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷十、在績效總結(jié)階段要完成的工作是：（1）各個考評者完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報(bào)告（包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明）。（2）收集各種與績效有關(guān)的信息資料。（4）開發(fā)性原則。類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型特點(diǎn)：品質(zhì)主導(dǎo)型：采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。強(qiáng)制分布法：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。（3）具有良好的反饋功能。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。二十一、目標(biāo)管理法步驟及特點(diǎn)步驟：（1）、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 （2）、組織規(guī)劃目標(biāo) （3）、實(shí)施控制特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定目標(biāo)；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致；減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性；目標(biāo)數(shù)量不宜太多；目標(biāo)可測量、可量化；且長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并存；要有詳細(xì)的步驟和時間框架；必要時修正目標(biāo)。12 / 12。 以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。（5）考評的維度清晰。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評定法 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法特點(diǎn)：關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。效果主導(dǎo)型：采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。（2）主管自我矛盾：嚴(yán)格考評時，會影響下屬的既得利益，考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。（2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性（3）有效的