【正文】 12 / 12。 定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。 績效考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。 以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。二十一、目標(biāo)管理法步驟及特點步驟：（1）、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 （2）、組織規(guī)劃目標(biāo) （3）、實施控制特點：領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定目標(biāo)；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致；減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性；目標(biāo)數(shù)量不宜太多；目標(biāo)可測量、可量化；且長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并存；要有詳細(xì)的步驟和時間框架；必要時修正目標(biāo)。十九、行為錨定等級評定法的操作步驟（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；（2）建立績效評價的等級，一般為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；（3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；（4）審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立行為錨定法的考評體系。直接指標(biāo)法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。由于目標(biāo)管理法的過程是員工共同參與的過程。 加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（5）考評的維度清晰。（3）具有良好的反饋功能。行為錨定等級評定法 設(shè)計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評定法 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法特點：關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。強制分布法：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法排列法選擇排列法成對比較法強制分布法特點：排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。效果主導(dǎo)型：采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強。類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型特點：品質(zhì)主導(dǎo)型：采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。（3）適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。十六、化解績效管理中的矛盾沖突的措施和方法：（1）在績效面談中，做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是，以理服人，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。（2）主管自我矛盾：嚴(yán)格考評時，會影響下屬的既得利益，考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。（4）開發(fā)性原則。（2）同一性原則。（一） 分析工作績效的差距與原因 分析工作績效的差距（1）目標(biāo)比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法 查明產(chǎn)生差距的原因外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認(rèn)識論（二） 制定改進工作績效的策略預(yù)防性策略與制止性策略；正向激勵策略與負(fù)向激勵策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。（2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實性（3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性（4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動性（5）有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。（2）收集各種與績效有關(guān)的信息資料。按具體過程及特點可分為：單向勸導(dǎo)式面談；雙向傾聽式面談；解決問題式面談；綜合式績效面談。十一、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃。九、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷十、在績效總結(jié)階段要完成的工作是：（1）各個考評者完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明）。（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。（4）對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（2）針對績效考評中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策。六、考評的偏誤主要原因：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán)；觀察不全面，記錄不準(zhǔn)確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。（4）所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明。（2）所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果。四、在設(shè)計考評方法時可依據(jù)哪幾個基本原則？（1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；（2）考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；（4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法。（2）工作實用性。（6）如何建立有效的績效管理體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。（2）績效管理的基本理論和基本方法。（五） 應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)；被考評者的績效開發(fā)；績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；企業(yè)組織的績效開發(fā)。（三） 考評階段考評的準(zhǔn)確性；考評的公正性；考評結(jié)果的反饋方式；考評使用表格的再檢驗；考評方法的再審核。（二） 實施階段 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系。（一） 準(zhǔn)備階段 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。缺點：