【正文】 項(xiàng)目3. 詳細(xì)清掃計(jì)劃實(shí)施期初清掃1. 清除污染，對(duì)不合格處掛牌2. 明確發(fā)生源并改造3. 清除不需要的東西，整理整頓期初清掃計(jì)劃設(shè)定現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、環(huán)境目標(biāo)目前狀態(tài)第一步鑒定1. 發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的部位2. 制作發(fā)生源、困難點(diǎn)的分布圖3. 計(jì)劃改善方法、分組、實(shí)施4. 根據(jù)反饋實(shí)施計(jì)劃掛牌確認(rèn)改善結(jié)果制作清掃、點(diǎn)檢的圖表與實(shí)施時(shí)間自主診斷清掃沒有解決的地方一次沒有完成診斷表1. 發(fā)現(xiàn)不合理的地方2. 摘牌率達(dá)到85%？3. 是都制作發(fā)生源、困難點(diǎn)的分布圖4. 有沒有調(diào)查清掃部位的時(shí)間及加油時(shí)間診斷部門領(lǐng)導(dǎo)診斷申請(qǐng)書診斷進(jìn)入第二步驟指出事項(xiàng)第一步重新審視小組活動(dòng)報(bào)告書請(qǐng)書指出改善診斷申請(qǐng)書請(qǐng)書事后會(huì)議差距掛牌對(duì)象圖42 期初清掃活動(dòng)推進(jìn)圖期初清掃活動(dòng)的主要目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，培養(yǎng)員工積極識(shí)別問(wèn)題的能力，第二步驟，就要在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)的基礎(chǔ)之上培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的能力[10]。具體內(nèi)容如下表：表42 清掃記錄表設(shè)備清掃時(shí)間（H）清掃人數(shù)（個(gè)）問(wèn)題點(diǎn)掛牌解決方案時(shí)間人名紅牌白牌車床11切屑亂飛調(diào)整出屑角度1月10日李某車床21漏機(jī)油更換內(nèi)部件2月18日李某以上活動(dòng)持續(xù)時(shí)間在半年左右，把發(fā)現(xiàn)好的問(wèn)題進(jìn)行匯總整理，在問(wèn)題解決概率中：白牌≥91%，紅牌≥82%。第三，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。第二，進(jìn)行清掃工作。HL公司參考一些成功實(shí)施5S活動(dòng)企業(yè)的例子，結(jié)合自身企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)工藝加工車間、熱加工車間和壓力加工車間進(jìn)行細(xì)分，共確定出40個(gè)小組，每小組平均人數(shù)在7人左右，其中工藝加工車間有25個(gè)小組，熱加工車間相對(duì)較小，有5個(gè)小組，壓力加工車間有10個(gè)小組。期初清掃是自主維護(hù)活動(dòng)實(shí)施的第一步，該活動(dòng)是有別于5S中的清掃，其目的如下：，達(dá)到最干凈、最整潔的狀態(tài)，讓小組成員認(rèn)識(shí)到以后的衛(wèi)生清理與保持工作要達(dá)到這樣的程度；，及時(shí)發(fā)現(xiàn)清理過(guò)程所遇到的問(wèn)題，對(duì)其進(jìn)行整理分析，讓每一個(gè)小組成員都能夠認(rèn)識(shí)到問(wèn)題存在的客觀性與真實(shí)性，及早發(fā)現(xiàn)及早解決。自主維護(hù)活動(dòng)又分為4步：期初清掃、解決發(fā)生源與困難點(diǎn)、制定臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢設(shè)備。，器具亂擺、雜物亂丟等現(xiàn)象基本消失，每一個(gè)工具擺放地都設(shè)有相應(yīng)的標(biāo)語(yǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，使得設(shè)備器具使用規(guī)范化；，每個(gè)員工都能理解并遵循，在每一個(gè)生產(chǎn)維修環(huán)節(jié)，都能規(guī)范條理化的進(jìn)行，使得生產(chǎn)過(guò)程有序進(jìn)行，生產(chǎn)的速度和產(chǎn)品的質(zhì)量得到保障[8]；，也逐漸涌現(xiàn)了不少先進(jìn)積極的優(yōu)秀員工，包括管理層和技術(shù)操作層的員工，他們積極參加組織舉辦的各種活動(dòng)，靈活處理管理與操作中的各種瓶頸，擁有靈活的改善能力，從而滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求；，也為自主維護(hù)活動(dòng)的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ),便于自主維護(hù)活動(dòng)的順利進(jìn)行。最后，分析表現(xiàn)好的車間或部門，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)取得成效的方法和經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)模板供其他部門參考。紅牌作戰(zhàn)整頓將必要的東西放在固定位置，并且制定規(guī)定現(xiàn)場(chǎng)不存在物品擺放在標(biāo)示區(qū)外標(biāo)示、定位置、定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視管理、三定清掃清除污垢、防止污染現(xiàn)場(chǎng)所有的物品和區(qū)域都處于干凈良好的狀態(tài)設(shè)備點(diǎn)檢及自主維護(hù)、非工作區(qū)域與工作區(qū)域清掃生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5min/10min活動(dòng)清潔保持3S成果，形成規(guī)范與制度現(xiàn)場(chǎng)任何時(shí)候都達(dá)到3s標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)改善不斷重復(fù)前3s工作，持續(xù)改善，形成制度改善活動(dòng)，確立制度素養(yǎng)按照制度行動(dòng)，形成良好習(xí)慣員工能夠按制度辦事，有良好習(xí)慣，無(wú)違規(guī)行為培養(yǎng)員工意識(shí)與行為規(guī)范培訓(xùn)與感化此次5S活動(dòng)由各車間領(lǐng)班、管理能手進(jìn)行效果的循環(huán)檢測(cè)，將檢測(cè)的結(jié)果進(jìn)行匯總評(píng)比，表彰成果優(yōu)異的車間或部門，對(duì)表現(xiàn)一般的車間或部門進(jìn)行鼓勵(lì)。這5個(gè)詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)診斷發(fā)現(xiàn)，HL工廠現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題主要體現(xiàn)為八點(diǎn)：，沒有固定的收集工具，也很少有人主動(dòng)或安排清掃；，過(guò)往運(yùn)輸不方便，費(fèi)時(shí)間；通道處沒有醒目的箭頭標(biāo)志，不方便識(shí)別；、線頭露在外邊，無(wú)包扎措施，安全隱患較大；，油污隨處可見；，員工工作情緒不高漲，有部分員工一邊工作一邊抽煙；，用完不能及時(shí)歸位，造成多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在尋找上面；，尋找難度大；，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。通過(guò)實(shí)施5S，不僅為公司在設(shè)備管理中得到成效，而且使得5S內(nèi)涵深入人心，在員工工作上和公司運(yùn)轉(zhuǎn)中都得到很好體現(xiàn)。最終形成一套適合于HL公司的設(shè)備維護(hù)體系。在系統(tǒng)反饋的基礎(chǔ)上，層層深入、層層改進(jìn)，將TPM進(jìn)行到底[6]。定期對(duì)員工的學(xué)習(xí)掌握程度進(jìn)行調(diào)查分析，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)進(jìn)度和培訓(xùn)方案[5]。公司開展了小組領(lǐng)導(dǎo)大組培訓(xùn)教育活動(dòng)，由于，HL公司的人員比較多，年齡層次比較復(fù)雜，所以公司首先對(duì)各車間、各部門的領(lǐng)班、管理能手進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，并且制定各部門、各車間的詳細(xì)培訓(xùn)流程，安排領(lǐng)班、管理能手對(duì)各級(jí)基礎(chǔ)員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)HL公司還舉辦了TPM的開幕大會(huì)，為全體員工對(duì)TPM的相關(guān)理念進(jìn)行講解，堅(jiān)定了進(jìn)行TPM的決心。4 HL制造公司的TPM體制 HL公司TPM的總體設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備工作導(dǎo)入TPM的準(zhǔn)備工作TPM的實(shí)施TPM的提高推廣TPM體系的建立基礎(chǔ)5S自主維護(hù)活動(dòng)圖41 HL制造公司TPM的總體設(shè)計(jì)在TPM的導(dǎo)入開始階段，HL公司開展了5項(xiàng)活動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)解讀TPM、員工培訓(xùn)、建立TPM相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)、制定TPM方針與目標(biāo)、制定TPM推進(jìn)計(jì)劃。不但注重設(shè)備的維護(hù)管理，而且必須從企業(yè)全系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)出發(fā)，注意每一項(xiàng)管理措施對(duì)其他生產(chǎn)方面產(chǎn)生的影響，尤其是處于同一因果鏈上，在時(shí)間、空間上不直接相關(guān)的因果關(guān)系。通過(guò)開展5S活動(dòng)、自主維護(hù)活動(dòng)能夠提高員工工作熱情度，提高工作效率，避免一些不必要的設(shè)備事故等。在活動(dòng)進(jìn)行中，每一位員工可以進(jìn)行自己思想的交流，提出改進(jìn)建議，交流經(jīng)驗(yàn)，使得活動(dòng)順利進(jìn)行。結(jié)合HL制造公司的設(shè)備總體情況，總體的推進(jìn)原則表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（1）堅(jiān)持自愿自律；（2）堅(jiān)持實(shí)踐主義；（3）不斷改善業(yè)務(wù)；（4）明確各階段目標(biāo)；（5）個(gè)人與組織共發(fā)展。 HL公司推進(jìn)TPM的原則TPM的實(shí)施推行必須結(jié)合HL制造公司的實(shí)際情況，要做到既符合實(shí)際情況，又能保持一定的自主性和創(chuàng)新性。所以HL公司通過(guò)導(dǎo)入TPM方法，從設(shè)備管理與維護(hù)這兩個(gè)方面入手，結(jié)合TPM的兩大特色（5S與8大支柱）與HL公司現(xiàn)狀，來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決HL公司設(shè)備維護(hù)的現(xiàn)行問(wèn)題以及潛在問(wèn)題。 TPM方法的引入 HL公司引入TPM方法的必要性分析通過(guò)對(duì)HL公司的設(shè)備概況分析，其問(wèn)題主要表現(xiàn)在：（1）員工自主維護(hù)意識(shí)欠缺；（2）未建立完整可行的維修體系；（3）沒有設(shè)立完整的教育培訓(xùn)體系，不做預(yù)案；（4）設(shè)備管理人員存在被動(dòng)心里；（5）管理效果存在脫節(jié)現(xiàn)象。HL制造公司是屬于陜汽旗下的分公司，會(huì)經(jīng)常有其他設(shè)備維修人員分到了HL廠，設(shè)備部就簡(jiǎn)單的進(jìn)行檢查、通報(bào)、處罰。領(lǐng)導(dǎo)只是給出了方向，具體怎么實(shí)現(xiàn)還要靠專業(yè)的員工。所以，完整可行的教育培訓(xùn)體系勢(shì)在必行。同時(shí)，HL公司的學(xué)習(xí)資料也是五花八門，有A公司的行為規(guī)范制度手冊(cè)，有B公司的清潔標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，有F公司的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等等，沒有根據(jù)自身企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀編寫學(xué)習(xí)資料，一味的借鑒。在HL公司，整體的學(xué)習(xí)氛圍差，只是按照一貫的師傅帶徒弟的模式進(jìn)行，致使師傅錯(cuò)了徒弟不知道，徒弟有問(wèn)題師傅就責(zé)罵懲罰。設(shè)備的可靠度也迅速下降，公司背負(fù)的成本也逐漸上升。在HL生產(chǎn)加工車間，存在各式各樣的維修標(biāo)準(zhǔn)，有A公司的，有B公司的，還有好多外文翻譯，并沒有對(duì)其進(jìn)行徹底的整理。，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不及時(shí)在HL公司中，員工主動(dòng)意識(shí)差，總是在等待設(shè)備故障的出現(xiàn)，不能提前，或者第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)故障的征兆，比如聲音及震動(dòng)的變化，致使很多細(xì)小的設(shè)備問(wèn)題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，最后小問(wèn)題變成大故障，極大影響了正常的生產(chǎn)。工程師的主要任務(wù)：，編寫設(shè)備維修預(yù)案，保持設(shè)備完好；。主要有數(shù)控車床、數(shù)控?zé)峒庸ぴO(shè)備、數(shù)控鏜床、大型壓力成型機(jī)床、數(shù)控銑床、數(shù)控激光切割、質(zhì)量定心機(jī)及各種數(shù)控專用機(jī)床和數(shù)控刀架等，共400多臺(tái)；另一類是普通機(jī)床，主要有普通車床、搖臂鉆床、臥式鏜床等，共100多臺(tái)。生產(chǎn)部門有兩種加工設(shè)備：數(shù)控機(jī)床和普通機(jī)床。公司現(xiàn)占地17萬(wàn)平方米，大型生產(chǎn)加工機(jī)器642臺(tái)。公司的代表產(chǎn)品有：螺栓主軸承、傳動(dòng)軸承、螺母、螺釘、4518型高強(qiáng)度減震器、M78型飛輪葉片、IS12自鎖件，以及主打的CM系列標(biāo)準(zhǔn)緊固件和CM系