事業(yè)部制轉(zhuǎn)型――農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之道-文庫吧資料
2025-06-27 18:48本頁面
【正文】 導(dǎo)色彩，分支行行長權(quán)力分散可能造成爭取地方政府支持或?qū)Ξ?dāng)?shù)仄髽I(yè)營銷力度的減弱。而這也是當(dāng)前中國銀行業(yè)監(jiān)管層督促國有商業(yè)銀行盡快實(shí)施的機(jī)構(gòu)改革的方向。四是有利于突出經(jīng)營重心，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，根據(jù)銀行自身定位進(jìn)行目標(biāo)市場遴選和客戶營銷。二是分支行權(quán)力分散和部門條線管理便于總行業(yè)務(wù)部門垂直管控以及風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)稽核部門派駐制的實(shí)現(xiàn)和監(jiān)督職能發(fā)揮，便于解決層級之間的委托代理問題。實(shí)行事業(yè)部制的基本思路是改變以區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)為利潤和決策中心的管理體制，轉(zhuǎn)為按客戶或產(chǎn)品條線設(shè)置事業(yè)部（如公司客戶部、零售客戶部、資金業(yè)務(wù)部、投資銀行部、銀行卡部、電子銀行部等），作為獨(dú)立的利潤中心或投資中心，各事業(yè)部對分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門、人員實(shí)行垂直管控，分支機(jī)構(gòu)作為共享的客戶和銷售渠道，管理、監(jiān)督和支持保障等部門則視規(guī)模經(jīng)營需要作為獨(dú)立單元并存于事業(yè)部之外或適當(dāng)嵌入各事業(yè)部?？偡中兄乒芾砟Ｊ降纳鲜鲋T多問題，很大程度上造成了國有銀行決策效率不高、制衡乏力、缺乏創(chuàng)造性和革新意識，其調(diào)整和變革已經(jīng)日漸迫切。五是各級機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)的職能部門僅僅承擔(dān)決策建議權(quán)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，很少具有績效考核壓力，難以激發(fā)其產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展和優(yōu)化管理等方面的動(dòng)力，不利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和產(chǎn)品創(chuàng)新。三是各級分支機(jī)構(gòu)分塊負(fù)責(zé)，信息縱向傳遞需求不足、渠道不暢，造成交流遲滯，難以在全行范圍內(nèi)積累經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)，限制了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的發(fā)揮。當(dāng)組織規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、業(yè)務(wù)處理復(fù)雜時(shí)，直接違背了專業(yè)分工和精細(xì)化管理原則，造成決策遲緩、效率不高，業(yè)務(wù)人員和中下層管理人員創(chuàng)造與革新的積極性受到較大程度遏制；同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力集中，往往各管一塊、自成體系，造成上級機(jī)構(gòu)的管控和監(jiān)督力度相對薄弱、難以到位，容易引發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)和道德問題。這種集權(quán)長鏈的總分行制組織架構(gòu)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，與外部環(huán)境簡單、銀行規(guī)模小、技術(shù)水平低、管理要求不高、地區(qū)差異顯著的情況相適應(yīng)。一方面這是歷史體制的延續(xù)，另一方面也是長期以來與中國顯著的行政分割和地區(qū)差異相適應(yīng)的一種組織方式。這種行政服務(wù)的宗旨和目標(biāo)決定了國有銀行必然比照行政體制設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。國有銀行的這種總分行制組織架構(gòu)源起于我國的行政管理體制和原有銀行經(jīng)營體制。從組織類型看，目前的總分行制管理模式基本屬于直線－職能制組織架構(gòu)，同時(shí)也結(jié)合了地區(qū)事業(yè)部制的一些特點(diǎn)：一方面，各級分支行對上級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，同時(shí)直接對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和考核；各級機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)的職能部
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