從財務管理角度論戴爾經營模式-文庫吧資料
2025-06-24 06:42本頁面
【正文】 的合作伙伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應商的配合。要想成為戴爾的供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應能力必須長期穩(wěn)定。戴爾在供應鏈上最關鍵的特點在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整，這樣就維持了供應鏈的動態(tài)供需平衡。它每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉個彎到這個區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個機器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他機器的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。另一方面，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業(yè)，其主要特點有以下幾個：、成本低廉的配送系統(tǒng)戴爾的直銷模式，使之供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產品賣給顧客，這樣可以一次性準確快速地獲取了定單信息，由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題。戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。二 戴爾公司低成本模式分析戴爾公司并不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。Dell除了在臺式電腦與筆記本電腦上獲得較大市場份額之外，最得意的是僅在2002年在美國市場上Dell已擁有4500個服務器客戶，而與存儲器大廠商EMC合作的存儲器產品也擁有近2500個客戶，使Dell在企業(yè)市場與服務器儲存市場上獲得重大進展。在全球經濟不景氣中，Dell各產品線價格競爭優(yōu)勢反而變強，Dell逆勢成長在全球電腦市場上占有率逐年快速攀升。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。B、與供應商結盟 戴爾電腦已將“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應體系之中。與用戶結盟避免了過度競爭，作為IT業(yè)內的沃爾瑪，二者在這一方面不謀而合。（包括顧客和供應商）結盟A、與用戶結盟 “與客戶結盟”是直銷模式獨具優(yōu)勢之處。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。庫存成本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。零庫存不僅標志著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少了作為PC行業(yè)的巨大降價風險。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協(xié)作關系。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。 C、網上直銷 戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育
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