【正文】 結(jié)果如下表（）：當假設(shè)三個工廠所在地設(shè)有中轉(zhuǎn)庫時，分析顯示，一汽—大眾目前的中轉(zhuǎn)庫布局已基本接近最優(yōu)，尤其是當未來增加昆明庫后。首先看一下售后備件中轉(zhuǎn)庫的理論最優(yōu)選址模擬情景分析。具體費用情況請參看下表（詳）：而新增中轉(zhuǎn)庫所帶來的庫存成本增加，也可以通過優(yōu)化備件庫存策略得以補償。下面是2016年一汽大眾售后備件中轉(zhuǎn)庫及中心庫庫存計算方法示意（詳見）：基于以上示意圖，我們可以計算全國備件中轉(zhuǎn)庫/中心庫的庫存深度，進而研究其合理性，實現(xiàn)庫存優(yōu)化?；谝陨系姆诸惤Y(jié)果，依此對庫存進行優(yōu)化（）。體積，大體積，變速箱、發(fā)動機、車身、滑動玻璃窗車頂；小體積其他。波動，統(tǒng)計2011年各月訂貨件數(shù)，進行歸一化，計算月需求標準差并按由大到小排序；高，標準差前20%；低，其他。鎖、保養(yǎng)件、危險品等特性對頻率分類結(jié)果進行了調(diào)整。供應(yīng)鏈成本不光體現(xiàn)在物流費用方面，庫存也是其重要的成本之一，我們對所規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)的庫存結(jié)構(gòu)進行一下模擬。之前我們明確了中心庫選址及與中轉(zhuǎn)庫和備件類型的對應(yīng)關(guān)系，下面我們就對選定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的成本進行情景模擬。上海：負責上海機場空運進口件及上海港海運進口件的存儲及移庫(主要為長江以南)。上海：僅提供附近供應(yīng)商送貨入庫備件的移庫。成都：僅提供本地車型相關(guān)備件的移庫。下面我們針對昆明、福州（泉州）、蘭州作為最終方案進行成本、庫存以及敏感度分析。考慮到整車廠商新建備件中轉(zhuǎn)庫投資風險和建設(shè)的速度，建議按照500公里內(nèi)覆蓋銷售額的比例先期選取3個重點城市新建中轉(zhuǎn)庫，選建的條件要同時考慮新建中轉(zhuǎn)庫未來的業(yè)務(wù)量和盈利水平，我們使用在2016年500公里以內(nèi)覆蓋銷售額比例最高的新建中轉(zhuǎn)庫組合來確定昆明、福州（泉州）、蘭州為新建備件中轉(zhuǎn)庫地點，他們?nèi)业?00公里以內(nèi)覆%。我們在使用平均距離法進行測算的同時，還是用加權(quán)平均距離法參考備件需求量，對新增中轉(zhuǎn)庫的業(yè)務(wù)量已經(jīng)收入水平進行了測算。首先我們對新增5家中轉(zhuǎn)庫進行一下分析，添加了昆明、鄭州、泉州、蘭州和沈陽作為中轉(zhuǎn)庫選址，平均配送距離為230公里（注，在不增加中轉(zhuǎn)庫時平均配送距離為338公里，相對縮短了35%），500公里以內(nèi)覆蓋經(jīng)銷商數(shù)量占91%，覆蓋城市數(shù)為295，經(jīng)銷商總數(shù)為1480家,500公里服務(wù)半徑內(nèi)經(jīng)銷商數(shù)為1350家，大大提升了服務(wù)的有效性。針對這選定的11家新中轉(zhuǎn)庫的服務(wù)貢獻度我們進行了進一步的計算跟分析，主要采用500公里以內(nèi)經(jīng)銷商比例跟每家中轉(zhuǎn)庫平均服務(wù)經(jīng)銷商數(shù)量這一組指標進行的分析，數(shù)據(jù)表明（），當增加第四家新中轉(zhuǎn)庫時，500公里以內(nèi)經(jīng)銷商比例為89%，中轉(zhuǎn)庫平均服務(wù)經(jīng)銷商數(shù)量為114家，是服務(wù)平衡點，這時服務(wù)節(jié)拍、反應(yīng)速度、成本均為最優(yōu)，但是無法應(yīng)對未來經(jīng)銷商增加的情況。區(qū)域性中心庫將增大運輸成本及庫存，但對服務(wù)水平的提升有限，因此網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工作將基于全國中心庫模式。優(yōu)勢：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)簡單，庫存管理難度低，備件入庫容易規(guī)劃，運輸距離短?；狙赜弥行膸?CDC)現(xiàn)有選址思路，從RDC中選擇國產(chǎn)件：就近供應(yīng)商的送貨點，沿用長春(或改為北京)，并升級成都、廣州，或就近供應(yīng)商集中區(qū)域，如上海；進口件：就近港口，沿用大連(或改為天津)、上海；(當空運進口件貨量增大到足以頻繁移庫時也可考慮升級相應(yīng)CDC，如北京、上海)。采用二級網(wǎng)絡(luò)，相比三級網(wǎng)絡(luò)布局，二級網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢在于更容易降低總體庫存、并且網(wǎng)絡(luò)的管理復(fù)雜度也不高。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是基于品牌合并、二級網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)有中轉(zhuǎn)庫、現(xiàn)有中心庫選址思路、暫不設(shè)置區(qū)域中心庫等五個前提進行的，在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃之前做好這幾方面的準備工作是有必要的。敏感度分析和方案設(shè)計，其工作內(nèi)容包括對確定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案進行敏感度分析，提高移庫頻率、縮短移庫周期；論證新增中轉(zhuǎn)庫可行性；設(shè)計實施方案；提交管理層進行決策。成本計算與情景分析，其工作內(nèi)容包括關(guān)鍵成本計算：庫存、移庫、配送、倉24儲；評估庫存優(yōu)化對物流成本的影響；情景分析：中轉(zhuǎn)庫的理論最優(yōu)方案、中心庫整合、移庫線路整合、進口件口岸變更。定量模型搭建和計算，其工作內(nèi)容包括模型搭建；優(yōu)化計算；初步結(jié)果評估；制定網(wǎng)絡(luò)方案/策略，CDC選址、制定網(wǎng)絡(luò)規(guī)則。定性分析和模型假設(shè)驗證，其工作內(nèi)容包含定性分析，篩選RDC備選城市；模型假設(shè)數(shù)據(jù)準備，對雙品牌運作模式進行準備、保持現(xiàn)有RDC、二級網(wǎng)絡(luò)模式；數(shù)據(jù)準備。運輸線路與模式設(shè)計，制訂干線運輸模式及規(guī)則；對干線運輸?shù)木€路與貨量進行整合與優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)擴張方案的分析與情景模擬，基于經(jīng)銷商擴張計劃，利用對備件需求量的預(yù)測、經(jīng)銷商所在區(qū)域汽車保有量、全國公路狀況對未來網(wǎng)絡(luò)布局各方案進行建模分析，確定23個備選方案；對備選方案進行進一步的情景模擬(包括庫存、倉儲及運輸成本、服務(wù)水平等)與敏感度分析；基于網(wǎng)絡(luò)擴張方案的分析與情景模擬結(jié)果，與一汽大眾討論確定最終方案。第5章一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系優(yōu)化方案及效果網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃旨在通過優(yōu)化模型和算法，規(guī)劃2016年一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，用以承擔日益見長的售后備件物流量、與業(yè)務(wù)發(fā)展需求。為了保證這五項內(nèi)容能夠按照既定的規(guī)劃運行，我們還引入了第六項需要開展的工作績效管理，績效管理不僅能夠把目前售后備件供應(yīng)鏈體系的運行情況客觀的描述出來，還可以通過歷史同期比較、行業(yè)橫向比較的方式來顯示重新規(guī)劃后的售后備件供應(yīng)鏈體系是否成功。為了找到目前對一汽大眾影響最大的、最迫在眉睫需要馬上解決的這些關(guān)鍵問題點，我們使用了四象限分析法根據(jù)這些問題的重要性和緊迫性對其進行了排序，并根據(jù)排序的結(jié)果總結(jié)出當前需重點解決問題。通過以上的分析，并結(jié)合一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系的實際運營狀況，通過實施對一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系運營參與者的面談、績效分析等調(diào)研方案，我們總結(jié)了以下問題，這些問題的改善將對一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系起到積極的作用。關(guān)注物流費用率的同時，還應(yīng)該關(guān)注其他三個指標的情況，從綜合指標來看一汽豐田的物流費用效能指標最好，其次為上海通用汽車。值得一提的是，如果計劃的準確性、到貨的及時性、供應(yīng)鏈協(xié)同的一致性均有所提高，那么提高周轉(zhuǎn)，加速資金回流，用最少的錢“轉(zhuǎn)”最多的銷量是非常可取的。參看這組指標數(shù)據(jù)，結(jié)合圖1中的保有量及整車年銷量數(shù)據(jù)表明，前三甲整車年銷量過百萬、保有量過500萬的車企，由于備件品種繁多，售后備件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，要實現(xiàn)快速的訂單執(zhí)行反應(yīng)比較困難，可考慮通過合理網(wǎng)絡(luò)布局、協(xié)同供應(yīng)鏈的方法進行優(yōu)化。1224小時之內(nèi)執(zhí)行訂單有五家，分別是一汽大眾、上海通用汽車、東風日產(chǎn)乘用車公司、一汽豐田、廣汽本田，東風日產(chǎn)乘用車公司訂單執(zhí)行比率為90%為五家之首，其他幾家請參看圖4中的相關(guān)數(shù)據(jù)。還有要關(guān)注的是一汽大眾的實際庫存管理情況，由于目前在庫庫存?zhèn)浼贩N及數(shù)量龐大，而且EOP與在產(chǎn)備件未作明確區(qū)分，這就給售后備件的倉儲管理的根據(jù)備件屬性進行倉儲管理帶來了很多不便，極其容易造成因貨物堆壓導(dǎo)致無法找到貨物，或者因長期未做倒庫處理，庫存嚴重損壞變形，無法實現(xiàn)銷售，這也是影響一次供貨率很主要的原因。但結(jié)合影響一次供貨率指標的因素來看，一汽大眾所面臨的網(wǎng)絡(luò)布局、生產(chǎn)基地地點、庫存情況較為復(fù)雜，目前一汽大眾備件生產(chǎn)基地地點為長春、成都、佛山，三地四廠的生產(chǎn)布局，這就給售后備件供應(yīng)商供貨接貨帶來了問題，采用生產(chǎn)基地就近接貨的原則，在三地均設(shè)有中心庫，在采用“中心庫中轉(zhuǎn)庫”進行全國補貨，即每個產(chǎn)能中心庫都需要對全國進行補貨，并且承擔著全國轄區(qū)外供貨的職能，這樣庫存分布計劃的嚴謹性跟及時性就提出了很高的要求，但目前一汽大眾所采用的是人工手工計算庫存分布計劃，很難實現(xiàn)實時下達，這就造成了中心庫的庫存無法及時的分撥到全國，造成中轉(zhuǎn)庫斷貨，且由于中心庫供貨還存在著異地運輸?shù)那闆r，也對備件到達完好率影響較大，故這種狀態(tài)是造成一次供貨率低的原因之一。了解完以上四項指標的內(nèi)容和含義，我們再結(jié)合圖4來分析一下一汽大眾所面臨的問題與不足之處，也為一汽大眾重新規(guī)劃找尋需改進之處，并提出改進后的目標。物流費用是企業(yè)運營的非常重要的成本之一，它的高或低直接影響到企業(yè)盈利能力，合理的使用物流費用會激勵提升售后備件供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量，相反則會抑制。由于該項指標涉及到企業(yè)財務(wù)方面的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，故部分整車廠商不愿意透露，但從掌握的幾家車企數(shù)據(jù)，一汽大眾售后備件周轉(zhuǎn)率低于其他幾家車企，如果及時加快備件庫存周轉(zhuǎn)，將會給企業(yè)帶來巨大的利益。庫存周轉(zhuǎn)率，是企業(yè)監(jiān)控其庫存能力的重要指標，其計算方法為單位時期企業(yè)的銷售庫存與平均庫存剩余的比值，它用于監(jiān)控企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)速度，是衡量庫存的流動性和庫存資金占用情況是否合理的重要指標，企業(yè)關(guān)注這一指標的目的是提高其庫存資金使用效率，增強企業(yè)的短期償債能力。倉庫在接到指令后，按照訂單上的信息進行備貨，并組織發(fā)出，直至到達訂貨經(jīng)銷商接收所訂購備件后簽收為止的整個過程。用它主要來衡量的是網(wǎng)絡(luò)庫存分布、有效庫存深度、庫存儲備有效性、以及備件斷貨響應(yīng)速度，目前國內(nèi)外整車廠商均采用此項指標來進行自評，同時在進行對標時也采用這一指標來進行橫向比較。通過這四個指標的分析，可以全面的將售后備件供應(yīng)鏈的運營情況清晰的展現(xiàn)出來，下面我們逐一的分析。第4章一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈體系存在的不足我們先通過一組指標來定位一下一汽大眾與國內(nèi)部分整車廠商在售后備件供應(yīng)鏈方面的運營狀態(tài)。綜上所述，我們建議未來規(guī)劃設(shè)計由一汽大眾與外部公司共同完成，日常運營考核管理完全由自己承擔，其他日常運營則完全交由外部公司完成?？紤]經(jīng)濟利益時需要考慮保持相同的水平，外部服務(wù)是否直接帶來成本上的節(jié)省；外部服務(wù)是否可以提升業(yè)務(wù)運營水平和效率，來間接實現(xiàn)成本節(jié)省。供應(yīng)鏈采購計劃協(xié)同業(yè)務(wù)流程完備、統(tǒng)一的流程是采購計劃協(xié)同執(zhí)行的關(guān)鍵，要想實現(xiàn)集采協(xié)同，就必須在流程中按照統(tǒng)一標準執(zhí)行，并且制定統(tǒng)一劃一的流程來約束需求與采購供應(yīng)的關(guān)系，下面我們針對此流程進行了業(yè)務(wù)邏輯的展示。供應(yīng)鏈采購計劃協(xié)同的目的供應(yīng)鏈采購計劃協(xié)同其目的是能夠充分考慮供應(yīng)、物流等約束條件，最大程度的保障并提高備件服務(wù)能力，提高供應(yīng)鏈運營效率。目前一汽大眾采購計劃協(xié)同考慮了對經(jīng)銷商庫存情況、供應(yīng)商供貨能力等因素來進行的庫存計劃制定，若基于此種方式進行供應(yīng)鏈優(yōu)化，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈運行時因物流量及供貨節(jié)拍波動較大造成的成本及資源的浪費。績效管理，未能建立有效的信息系統(tǒng)和匯報溝通機制來追蹤管理備件質(zhì)量；備件和包材供應(yīng)商、物流商的質(zhì)量表現(xiàn)未能有效記入其業(yè)績考核。質(zhì)量規(guī)劃和標準，未設(shè)定售后備件供應(yīng)鏈的質(zhì)量目標（如可容忍的缺陷/索賠率）；備件和包材供應(yīng)商、物流商的準入標準和戰(zhàn)略采購中缺乏對備件質(zhì)量管理規(guī)定的詳細要求和約束；備件現(xiàn)行采用和整車零件一致的產(chǎn)品標準，未結(jié)合備件的獨特產(chǎn)品和市場特性制定單獨的標準。訂單跳轉(zhuǎn)簡化訂單跳轉(zhuǎn)規(guī)則，杜絕非對應(yīng)中心庫的跨區(qū)直接發(fā)貨；通過提高移庫頻率和實行越庫，將正常移庫方式作為跨區(qū)訂單的標準發(fā)運方式，快遞/空運作為急單的可選方式。物流費用信息，包括移庫主要車型及單價、各中轉(zhuǎn)庫區(qū)域配送主要車型及單價。備件輔助信息，包括EOP備件列表、備件替換組關(guān)系列表、備件銷售鎖列表、大件、保養(yǎng)件、危險品列表。2011年售后備件銷售統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，包括2011年每日經(jīng)銷商需求訂單、2011年每日中轉(zhuǎn)庫發(fā)貨單、2011年每雙周中轉(zhuǎn)庫庫存統(tǒng)計、2011年供應(yīng)商采購訂單、2011年供應(yīng)商采購入庫記錄。數(shù)據(jù)信息收集為了保證我們所采用的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案的有效性，我們進行了收集并使用了來自一汽大眾內(nèi)部及公開信息源的多項數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括：關(guān)鍵數(shù)據(jù)備件關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括大眾及奧迪品牌備件名稱與代碼列表，部分大眾及奧迪備件單價、體積、重量統(tǒng)計，當前大眾備件分類詳單，當前中心庫(長春/華東)移庫品類及中轉(zhuǎn)庫送貨品類列表。 2016年一汽大眾售后備件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)模截至2013年，一汽大眾經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)達到全國1000家，全國3家售后備件中心庫，7家售后備件中轉(zhuǎn)庫為其提供備件物流供應(yīng)服務(wù)，平均每家倉庫負責近100家的經(jīng)銷商的售后備件物流服務(wù)。相信隨著更多針對車企不同特點而開發(fā)的個性化的IT系統(tǒng)的應(yīng)用，勢必將汽車生產(chǎn)制造業(yè)的管理水平提升很多。目前，依靠IT系統(tǒng)來實施、管理、監(jiān)控、反饋整個備件供應(yīng)鏈體系的運營狀態(tài)已經(jīng)成為每家車企的選擇，IT系統(tǒng)能夠最大限度的將信息流與實物流進行匹配，并通過系統(tǒng)設(shè)定的邏輯關(guān)系來實時處理數(shù)據(jù)信息，而且根據(jù)行業(yè)的發(fā)展需要，目前有如SAP、IBM等多家此類系統(tǒng)的開發(fā)、維護公司針對企業(yè)的個性化需求為其開發(fā)適用的系統(tǒng)。通過優(yōu)化倉儲計費模式，改善倉儲的配送效率。通過指標細分制定詳實的考核標準，加強對物流服務(wù)商的管理。整車廠商在整個管理機制的設(shè)定時考慮的因素有明確的考核跟管理和有效的激勵措施。管理機制的制定及實施的有效性直接關(guān)系到備件供應(yīng)鏈體系的運行質(zhì)量，良性的管理機制具備以下幾方面要素，第一，完備的管理機制設(shè)計，企業(yè)的管理機制需要結(jié)合自身的內(nèi)部條件跟外部運營環(huán)境，所設(shè)計的管理機制需要能夠滿足這兩方面的要求，并且將其緊密關(guān)聯(lián)，使其在內(nèi)部機制的運行下，也要兼顧外部運營環(huán)境給其帶來的影響，同時在履行對外部運營環(huán)境管理的同時也要盡量的使企業(yè)內(nèi)部因素達到和諧；第二，合理的功能劃分，運行良好的管理機制，是需要每個運行模塊都有明確的職能劃分，并且每個模塊之間要是互為支撐、互為制約的關(guān)系，既可以獨立評價，也能夠?qū)崿F(xiàn)關(guān)聯(lián)評價，可以通過一個模塊的分析，將整個體系的運行情況一窺究竟，管理機制中各模塊的劃分方法可以按照工作流程來劃分，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)屬性來劃分，還可以根據(jù)實際工作地點來劃分，具體