【正文】 落后的情況下能夠打敗國民黨的軍隊，正是因為解放軍部隊很有激情。激情會產(chǎn)生創(chuàng)造力，有時候激情也會產(chǎn)生意想不到的效果。活力激勵法有四個要點：198。企業(yè)團隊成員應(yīng)具備兩個重要的杠桿，一個杠桿是能力，另一個杠桿是激情，這兩方面是優(yōu)秀員工不可缺少的 素質(zhì)。執(zhí)行習(xí)慣4：用活力執(zhí)行 Step 9 建立部門團隊激勵與責(zé)任共擔(dān)；198。 Step 7 讓部門成員技能互補；198。 Step 5 建立部門共同行為規(guī)范；198。 Step 3 打造團隊領(lǐng)袖；198。 Step 1 團隊總動員；198。 親身經(jīng)歷和感動、感受、感覺、感觸、感悟；198。 人格魅力，堅定的信念、信仰和意志力；198。經(jīng)理人首先應(yīng)善于把團隊成員感召起來。見參考答案42績效共識責(zé)任共擔(dān)共同行為規(guī)范團隊領(lǐng)袖【自檢42】請用團隊六個基準(zhǔn)判斷足球隊、旅行團、學(xué)校班級、候機旅客、龍舟隊和公司部門是不是團隊。通過這個試驗，你得出了怎樣的結(jié)論？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41執(zhí)行習(xí)慣3：用團隊執(zhí)行所以經(jīng)理、團隊和資源構(gòu)成管理的三個基本要素，其中運用部門團隊或者下屬團隊達到執(zhí)行績效指標(biāo)是關(guān)鍵。作為管理者，要實現(xiàn)績效指標(biāo)，需要具備兩個前提：一要善于整合資源,二要善于用團隊執(zhí)行。如果管理這個概念明確了，才能真正理解為什么由團隊來執(zhí)行很重要。第七講 作為領(lǐng)袖的執(zhí)行行為（上）經(jīng)理必須學(xué)會用標(biāo)準(zhǔn)說話，如果經(jīng)理善于用標(biāo)準(zhǔn)說話，那么其執(zhí)行力就會大幅度提高?！景咐恳患抑放频目照{(diào)公司，對空調(diào)的安裝設(shè)定了一、二、三標(biāo)準(zhǔn)：一雙鞋套、兩塊墊布、三塊抹布，檢核這三條，基本的服務(wù)就可以保證。經(jīng)理的頭腦中應(yīng)該時刻有標(biāo)準(zhǔn)，并給下屬制定標(biāo)準(zhǔn)，比如對服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。都是電腦控制的標(biāo)準(zhǔn)化程序，服務(wù)方面具備很多標(biāo)準(zhǔn)，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推廣得很好。但是西餐嚴格按照標(biāo)準(zhǔn)化制做。結(jié)果教授沒有學(xué)會做中國菜。”教授按照廚師所示佐料的量做好了一個菜，然而第二個菜又不知道該是什么火候和放 多少佐料了。開始加佐料了，廚師加佐 料很快，不按度量?！狈g不知怎 么向教授表達，教授不懂火候只懂溫度，他問多少度，廚師說：“差不多就可以了?！景咐恐形鞑偷耐茝V為何差異如此之大？中 餐在全世界傳播得并不是很廣，而肯德基現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一千三百多家了，為什么西餐在中國推廣很容易呢？中餐強調(diào)的是色、香、味，但是色香味衡量起來比較困 難。在實際管理中，標(biāo)準(zhǔn)的力量發(fā)揮得往往不夠充分，實際上在分派任務(wù)或制定規(guī)則制度時，標(biāo)準(zhǔn)的力量不可或缺。然后把做得好的部分加以推廣，以提高大 家的標(biāo)準(zhǔn)，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。每天的事情做完做好有一定標(biāo)準(zhǔn)。圖34 “SOP管理法” (Standard Operation Procedure)執(zhí)行習(xí)慣2：用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行這樣員工會直奔目標(biāo)。還要幫助下屬設(shè)定參照標(biāo)桿以便直奔目 標(biāo)。但是員工的實際文化水準(zhǔn) 有限，所以經(jīng)理人應(yīng)善于把明確的想法及情感表述出來。“參照物”，聚焦部門績效目標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)化的執(zhí)行語言才能有效發(fā)揮執(zhí)行力，這也是指標(biāo)的力量。事實上柯達公司僅提供了簡單的時間標(biāo)準(zhǔn)，就促使新員 工去爭取，而這在富達是許多年不曾有過的。20世紀80年代末90年代初，富達效益很好，只有相當(dāng)優(yōu)秀的本科或碩士畢業(yè)生才能進入，但是到了20世紀90年 代，被柯達收購的時候，卻是另一番景象：富達的很多優(yōu)秀人才被柯達吸納過來，他們非常沒有信心，擔(dān)心在柯達這種跨國公司會做不好，柯達給新員工六到八個月 來學(xué)習(xí)，使他們達到崗位的資格要求?！边@樣下屬立即就要評估和計劃每一 個時段的工作，形成一種益于提高工作效率的壓力?！緢D解】“盡 快把方案做完”這句話在公司日常工作中極其常見，但問題是如何才能盡快；怎么才算做完？這是需要考慮的。指標(biāo)確定之后，第一個月新客戶量就增加了。面臨部門業(yè)績的下降，為了找出是管理者的責(zé)任還是執(zhí)行者的責(zé)任，可以制定三個指標(biāo)：業(yè)績指標(biāo)、十五個新客戶、客戶拜訪數(shù)。一家企業(yè)客戶經(jīng)理或業(yè)務(wù)員的業(yè)績越來越少的 現(xiàn)象對一個企業(yè)來講是致命的，所以客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)開發(fā)當(dāng)中一定要在保持業(yè)績穩(wěn)定的前提下提升，提升業(yè)績很重要的一點就是進行新客戶的開發(fā)。198。198。人力資源發(fā)展應(yīng)具有戰(zhàn)略性，分為不同的階段，開始的步驟可能是建立基本的人力資源管理體系，在加強人力資源年 度規(guī)劃中，需要考慮到底加強什么，否則人力資源部可能一年之后也沒有實質(zhì)成績。加強人力資源管理有以下幾點需要充分考慮：198。圖32 執(zhí)行力要功勞不要苦勞執(zhí)行者引導(dǎo)下屬做有功勞的事情，有效利用員工的工作熱情和工作能力，才能加強他本身的執(zhí)行力。所以執(zhí)行者付出的苦勞看 起來值得稱贊，但是對于企業(yè)來講，可能是致命的損失。那么責(zé)任在誰呢？執(zhí)行者可能很辛苦，正所謂沒有功 勞，也有苦勞。（二）執(zhí)行要功勞不要苦勞經(jīng) 理人在執(zhí)行中雖然付出努力和辛苦，卻得不到上司的肯定。經(jīng)理人在執(zhí)行過程中，如果自身有明確的目標(biāo)，他就可以把所有的知識、所有的能力、所有的熱情都投入到工作中去；但是如果經(jīng)理人不明確，他就不能讓下屬明確，那么下屬也同樣會出現(xiàn)迷茫，這樣經(jīng)理的工作就會出現(xiàn)很多困難。【圖解】英國心理學(xué)家P–薩蓋說過：帶一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點。員工的行為也是同樣的道理，當(dāng)員工不知道往哪條路走的時候，他不一定也無法來確定如何才能做好。薩蓋定律是英國的心理學(xué)家薩蓋提出來的，他說：“帶一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，帶兩塊手表的人就不敢確定到底是幾點。執(zhí)行習(xí)慣1：目標(biāo)執(zhí)行管理法管理者的行為產(chǎn)生于相應(yīng)的意識，而意識往往與習(xí)慣有關(guān)，所以執(zhí)行習(xí)慣實際上是以想法、信念和行為為導(dǎo)向，本講將著重闡述科學(xué)管理的兩個執(zhí)行習(xí)慣以及如何養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。第五講 科學(xué)管理的執(zhí)行行為（上）經(jīng)理應(yīng)該檢核公司有沒有個性鮮明的執(zhí)行文化，考慮如何參與和推動，以及部門是否建立了一種執(zhí)行性的文 化氛圍。（三）部門文化管理公 司必須去創(chuàng)造文化的氛圍，文化氛圍是一種軟件，這個軟件可以讓企業(yè)的部門、企業(yè)的制度、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的所有人才，在一種軟件的環(huán)境中發(fā)揮它真正的硬件 性效應(yīng)，即專業(yè)能力、產(chǎn)品的競爭力、制度的剛性效果等?？傊?，執(zhí)行力文化是一種像釘子一樣堅硬的“柔軟”物品，建立起來十分艱難，但取得的效果卻是持續(xù)顯著、牢不可破的。教 學(xué)相長的學(xué)習(xí)模式能夠有效地建立學(xué)習(xí)文化，并形成一種強有力的力量，這種學(xué)習(xí)文化的力量同樣與領(lǐng)導(dǎo)人的行為有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把它變成一種文化習(xí)慣，這對企業(yè) 的文化氛圍形成并發(fā)揮執(zhí)行力量來講是非常有價值的，一個文化的執(zhí)行圈，就是通過行為的傳承和重復(fù)，變成了文化并有效地發(fā)揮力量。此外，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有 充足的時間來學(xué)習(xí)，可以設(shè)置專門的學(xué)習(xí)秘書來輔助學(xué)習(xí)，同時也為企業(yè)學(xué)習(xí)型文化執(zhí)行圈的塑造創(chuàng)造氛圍。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用學(xué)習(xí)了，大家都沉迷于這樣的酒文化當(dāng)中，不思進取，這位總裁意識到只有改變這種企業(yè)文化才能容納吸收其他文 化，在尊重現(xiàn)有管理人員現(xiàn)實業(yè)績的基礎(chǔ)上建立一種學(xué)習(xí)型文化，一方面改變現(xiàn)在的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓原有管理人員能夠提升，另一方面創(chuàng)造先進文化，能夠適應(yīng)人才的 生存，學(xué)習(xí)文化就是這樣被建立起來的。他在這方面主要思考了兩個問 題：第一，為什么留不住人才；第二，員工不愛學(xué)習(xí)該怎么辦？這家企業(yè)內(nèi)部有一種很特殊的文化，叫酒文化，各部門經(jīng)理都是以喝酒來解決問題的，公司里每個月 有兩次酒會，喝酒與工作能力被人為地聯(lián)系在一起，成了一種文化。這 位總裁想盡辦法引進人才，結(jié)果人才引進來之后留不住。此時該企業(yè)面臨的一個很大的問題是：企業(yè)處于遠離城市文化的環(huán)境，很難引進人才。該企業(yè)的總裁只有小學(xué)文化，但是他非常有抱負，從村辦集體企業(yè)開始做起， 1992年，他率先理清了產(chǎn)權(quán)，為自己開辟了另一塊領(lǐng)地。 世界上所有成功的企業(yè)最終都是企業(yè)文化的成功，是共同價值觀、核心價值觀的成功?！毙睦韺W(xué)家就把第二只老猴子帶走，放進去第二只新猴子，同 樣的事情發(fā)生了：新猴子進入房間就去爬梯子，結(jié)果另外三只猴子同樣快速地把它抓下來，這時候有一個現(xiàn)象：打的最兇的是那只新猴子，這只最后被放進的猴子被 揍了兩三次之后，它也明白了這個梯子不能爬，一爬就會挨打。這時候心理學(xué)家就把其中的一只猴子帶出房間，放進去一只新猴子，新猴子進去之后第一反應(yīng)就是直奔梯子往上 爬去拿香蕉。下面放了一個梯子，心理學(xué)家又放進去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只 猴子觸動了機關(guān)，高壓水龍頭被打開，冰點的冷水透過高壓水龍頭噴出來，把這四只猴子從梯子上打下來，摔到地上又痛又冷。他蓋了一間小房子，屋頂里邊裝了一個機關(guān)，然后接上零點冰水的高壓水龍頭，一觸動機關(guān)，水龍頭就可以打開，高 壓水龍頭就會噴水下來。如果是不良的文化，就會為企業(yè)制度執(zhí)行帶來困擾。1.“文化執(zhí)行圈”的含義“文化執(zhí)行圈”是一種讓組織充滿執(zhí)行意識的有活力的文化氛圍。設(shè)計“文化執(zhí)行圈”中層如何用“制度”無法執(zhí)行的制度不要發(fā)布，發(fā)布了就一定要有執(zhí)行措施，所以經(jīng)理人要去檢核的是公司的哪些制度是無效的。（三）預(yù)防管理一個很簡單的危機可能會導(dǎo)致一個企業(yè)的失敗，也可能導(dǎo)致它邁向成功。對一個企業(yè)來講，文化的執(zhí)行圈之所以被稱之為“圈”，是因為 文化是一種能被切身感受到的氛圍，在企業(yè)的團隊當(dāng)中讓文化變成執(zhí)行能量，創(chuàng)造有價值的執(zhí)行環(huán)境，是企業(yè)關(guān)注中層執(zhí)行非常重要的方面。中央電視臺報道肯德基的烤翅里含 有蘇丹紅后，沒過幾個小時，肯德基的報道及措施也在中央電視臺播出了，他們快速執(zhí)行危機管理制度，所以能夠有效地控制危機影響。三株因為誤報道的危機，使三株口服液從此在市場中消失了。其誤報道的危機對于企業(yè)的影響是很大的。那么該如何讓制度產(chǎn)生執(zhí)行效益呢？一個企業(yè)要做到事前讓規(guī)矩制度化，事中讓制度行為化，事后讓行為習(xí)慣化。規(guī)矩趨向于人制，制度趨向于法制?！緢D解】經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)人的行為，能夠與制度一起帶動員工的行為。制度要有一個執(zhí)行軸，制度是企業(yè)核心的法化的文件、法化的行為準(zhǔn)則，但是如何以制度帶動經(jīng)理和員工的行為，這一點非常關(guān)鍵。第三天大家開始慢慢習(xí)慣了，督導(dǎo)人員回來報告說一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，連續(xù)七天都這么舉牌，七天之后沒人再稱呼職位 了，都稱呼名字了。然后對保安下令說：明天上班的時候所有的門都關(guān)上，只有大門開著，讓所有的經(jīng)理提前半小時到公司，排成兩排，舉著牌子，所有的員工打卡之前，都要從這 條道進去，然后叫了每一個人的名字才能打卡，結(jié)果改叫名字不叫職位的員工大概只占20%左右。這時候楊元慶沒有退卻，顯示出聯(lián)想制度剛性的一面。楊元慶從我做起，據(jù)說他在自己的辦公室里放了一塊很大的牌子，上面寫著：請叫我元慶。為確保這個信念轉(zhuǎn)化為力量，他采取的措施是如果稱呼職位，罰款10元。楊元慶說：聯(lián)想要打破官本位，實現(xiàn)國際化。聯(lián)想顛覆了官本位，使之回歸到事本位，或者績效本位。一項政策在開始推動時可能都比較困難，但是只要采取措施，總會有辦法解決，管理層首先想到的應(yīng)該是措施而不是困難。制度是非常容易制定的，但變成能量的關(guān)鍵是管理者的信念。這個時候，對制度來講是一種挑戰(zhàn)，柳傳志說沒有理由，罰站一分 鐘。第一次遲到的是他的老領(lǐng)導(dǎo)，這對柳先生來講就是一種挑戰(zhàn)， 老領(lǐng)導(dǎo)在那站了一分鐘。他發(fā)布了一項制度：如果開會的時候誰遲到，就要在門 口站一分鐘，其他的人都停下來，瞻仰他一分鐘。【案例】團隊信念動能柳傳志和楊元慶這兩代聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人是兩個神話般的例子。要想使制度變得有效、有能量，最重要的一點是企業(yè)中高層要樹立一種信念，一種能夠激發(fā)員工奮斗精神、凝結(jié)企業(yè)文化理念的信念?！咀詸z21】領(lǐng)導(dǎo)人的行為為什么會成為一種動