【正文】 員的利益、方向、發(fā)展和情感。 感召語言和感召肢體語言；198。“感召力”198。提升感召力需要具備一定的人格魅力，一般看來，中國的經(jīng)理理性多于感性，比較含蓄，給人感覺似乎缺乏人情味，人格魅力不易展現(xiàn)，而西方經(jīng)理無論任何場合都是感性加理性，這是中國經(jīng)理需要學習的。團隊領袖的三個重要素質是：有感召力、有組織力、有責任感。公司部門龍舟隊候機旅客學校班級旅行團足球隊技能互補共同目標①團隊領袖②共同目標③共同行為規(guī)范④技能互補⑤責任共擔⑥績效共識【自檢41】課堂實驗：請四位學生每人說一句話組成一個小故事；請四位同學講龜兔賽跑的故事。團隊成員包括下屬、同級同事、上司以及外部的相關人員。有人說管理就是溝通，有人說管理就是領導，事實上，管理最終的任務是要完成公司下達或者自己設定的績效指標。經(jīng)理作為管理者，首先需要理解到底什么是管理。在科學管理中， “用數(shù)字說話”、“用標準說話”是兩個非常重要的執(zhí)行前提，對經(jīng)理執(zhí)行力的提升是非常重要的，同時也可以大幅度地提升下屬的執(zhí)行力，讓他們創(chuàng)造更多更好的績效，所以經(jīng)理們在日常執(zhí)行當中應該把這兩個原則變成行為習慣?！胺找轿弧边@種沒有標準的模糊指令，在執(zhí)行中會大打折扣，所謂“執(zhí)行”就是要求做到，所以要用標準的力量來執(zhí)行?？系禄恳粋€雞翅都經(jīng)過稱重，多的切掉，大的拿掉。此外中國的口味地方性很強，標準不同，外國人更難以操作，中國飲食中只有水餃推廣很好，因為水餃可以標準化，而且可以機械化生產。最后廚師要教授品嘗菜的味道，而教授不能品嘗出來，因為他沒標準，廚師的標準就是他的經(jīng)驗。教授問該加多少克，廚師對翻譯說：“你告訴他加少許。”教授問翻譯“差不多是多少？”翻譯感到非常辛苦。一位歐洲教授想學做中國菜，請了一位出國不算太久，但是已取得了國家級廚師證的溫州餐館的廚師，但是教授不會中文，廚師不會英文，于是又請了一個翻譯，教授一個鍋，廚師一個鍋，在冒火煙的時候，教授問廚師，要燒到多熱？翻譯問廚師：“要燒到多熱？”廚師說：“你告訴他，一定要掌握火候。做完之后進行評估，看哪些做到了，哪些沒有做到，做到了超額多少，應得多少獎金；沒做到的是哪些沒做到，應扣除多少獎金，由主管來計算?！景咐繕藴实囊饬x海爾有很多理論，其中的OEC，即“日事、日畢、日清、日高”，這個理論看起來很簡單，做起來卻不容易，但是卻是最現(xiàn)實、最有效的。【圖解】SOP管理法就是用標準衡量員工的表現(xiàn)，比較他的表現(xiàn)與標準之間的差異，然后進行校正。1.“SOP管理法”科學管理的前提之一是用標準來執(zhí)行，數(shù)字也是標準，但是有一些指標不能用數(shù)字來量化怎么辦？同樣也可以有一些標準——SOP管理法，此管理法已經(jīng)在很多企業(yè)得到應用。第六講 科學管理的執(zhí)行行為（下）綜上所述，經(jīng)理在運用目標來執(zhí)行的時候，有三方面很重要：第一，讓員工多做有功勞的事，不做只有苦勞的事；第二，學會把KPI變成日常的行為；第三，學會用數(shù)字說話，即用數(shù)量、質量、時間、成本，四個角度來說話?！皡⒄諛藯U”，讓下屬直奔目標評選優(yōu)秀員工也需要考慮優(yōu)秀員工的標準，否則會制造矛盾和沖突，優(yōu)秀員工的指標可以是業(yè)績指標，也可以是態(tài)度指標。經(jīng)理要善于給自己畫像，從管理的角度來講叫做數(shù)字模型，也就是要制定什么樣的標桿。要使目標明確，中層經(jīng)理需要找準自己的參照物，聚焦部門目標。把一種科學的語言習慣同日常的執(zhí)行結合起來而產生的執(zhí)行力就會大幅度提高。（四）找準“參照物”定標準一般有四個角度：時間、數(shù)量、質量、成本，這是全世界公認的，也是經(jīng)理執(zhí)行語言習慣標準化、提高執(zhí)行力的重要依據(jù)。六到八個月之后進行評估，如果達不到資格標準，還是會被淘汰出局?！景咐繕藴实囊饬x廈門是中國過去的三大膠卷的生產基地之一，中國的三大膠卷現(xiàn)在都被柯達取代了，廈門的富達是最早被收購的?！澳阋欢ㄒ堰@件事做好”,問題是好的標準是什么?這一點很重要，否則無法獎懲，所以好的標準要很清楚，作為經(jīng)理，在執(zhí)行中的說話習慣是非常重要的。所以經(jīng)理對下屬交代任務，應該力求清晰明確，經(jīng)理要養(yǎng)成明確的說話方式和習慣，比如在分配任務時明確規(guī)定時限，如圖：“今天下午三點之前，一定要把方案交到客戶的手里。 這就是指標的力量，科學管理應該用數(shù)字說話，指標就是衡量的數(shù)字，這里有一個圖例：圖33 指標管理的力量其中業(yè)績指標完成發(fā)放60%的獎金，新客戶指標占獎金25%。要培養(yǎng)一個客戶不容易，可能要花費很長時間，所以客戶經(jīng)理需要給自己制定KPI，追求績效管理。一般來說，客戶經(jīng)理最關注的是業(yè)績，業(yè)績包括短期業(yè)績和長期業(yè)績，如果短期的業(yè)績很好，可能幾個月之后就沒有了。 薪酬改革的前提是崗位評價、職位說明書更清晰這些工作指標擬訂之后，人力資源部就開始具體分工到人力資源經(jīng)理、薪酬專員、培訓專員、其他相關的人事專員，指標就能夠清晰地傳達下去，員工有了明晰的工作目標，就不再是靠揣摩來工作，從而避免了不必要的人力、物力的浪費。 一線經(jīng)理要了解人力資源管理的理念以及人力資源管理流程和工作方式人力資源經(jīng)理不是公司唯一的人力資源管理者，真正的人力資源管理者是一線的經(jīng)理，他們是直接管人的，如果他們不懂得人力資源管理，那么人力資源部也無法推動工作的進展。相反，如果加以界定：人力資源管理體系六月份之前盡可能內部完成，內部不能完成的，借助外力也要建立起來。 人力資源管理具體如何加強“加強”這一概念本身外延就很廣，需要充分界定?！咀詸z31】在市場開發(fā)中，為什么交期耽誤會導致市場機會的成本升高？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31 （三）指標管理的力量執(zhí)行只要功勞不要苦勞，關鍵是經(jīng)理要明確苦勞如何有效地轉化為功勞。而這種責任更多時候不在下屬而在經(jīng)理，是因為經(jīng)理沒有明確地把工作的要領和宗旨傳遞給下屬，導致下屬勞而無功。但是企業(yè)不是靠苦勞能夠發(fā)展的，苦勞越多，對企業(yè)來講人力的浪費越多，不僅浪費了執(zhí)行者一個人的精力，而且還有很多工序配合者的精力；物力方面，設備、資金、能源、材料的浪費也是難以估量的；此外還有一種被浪費的成本是看不見的，比如交期延誤，市場機會的成本就很高。原因在于所完成的工作沒有達到上司的預期目標。圖 31 薩蓋定律”薩蓋定律的管理學含義是：目標如果直接明確，就能夠確定出成果；目標模糊、重合或有延伸，困擾就會產生。（一）運用薩蓋定律行為是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵，行為可能帶來績效，也可能產生壞的結果。管理本身是簡單、明了、直接的，而不是深奧和復雜的，所以經(jīng)理要把文化簡單化。部門經(jīng)理必須學會運用團隊文化來有效執(zhí)行，部門文化管理并不需要花費專門的精力和時間，也不需要很多的權威去強化，它是融化在點滴的日常工作執(zhí)行中的。所以對于企業(yè)，文化是一種很強的執(zhí)行力，可以幫助企業(yè)的管理層去推動很多執(zhí)行任務。企業(yè)領導是各級經(jīng)理和員工的榜樣，要建立學習型文化執(zhí)行圈，自己應先制定學習計劃，甚至可以去國外管理學院學習，之后再對下屬言傳身教，在此過程中，企業(yè)領導者自身權威能起到很好的激勵促進作用；而且企業(yè)領導者在教與學的過程中能夠更好地聯(lián)系自己的實踐經(jīng)驗，對知識不斷鞏固和更新。所有的人才進入公司之后，每一次酒會都得參加，而且都得喝到醉為止，這就排斥了很多其他的人才。在專家的建議下，這位總裁注意到了文化問題，認識到企業(yè)環(huán)境的重要性。管理人員都是當年做飼料的合伙人，他們不學習，也就沒有成長。到1994年，該企業(yè)已成長為一個集團公司，擁有9個子公司?！景咐恳粋€學習型文化執(zhí)行圈的形成1998年，福建一家生產飼料的集團公司開始推進學習型文化。在很多企業(yè)里，一個新員工進入企業(yè)之后，很容易被過去的習慣、行為所同化，所以把文化簡單化在一定環(huán)境里，創(chuàng)造利于企業(yè)發(fā)展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。（二）文化的力量心理學家又把第三只猴子、第四只猴子陸續(xù)帶出房間，放進去第三只、第四只新猴子，同樣的事情也發(fā)生在它們身上，尤其是第四只新猴子被放進去的時候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，結果三只新猴子也一把就把它抓下來，把它打得半死，這第四只新猴子被揍到奄奄一息的時候，它問：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你們?yōu)槭裁匆蛭遥俊比恍潞镒用婷嫦嘤U，說：“我們也不知道為什么要打你，反正我們進來的時候都被打了。當它正要邁向這個梯子的時候，另外三只猴子一下子把它抓下來，把它打了一頓，這只猴子很納悶，又去爬，結果又被打了一頓，如此反復兩三次之后，這只新猴子也明白了，原來這個梯子不能爬，一爬梯子就會挨揍，從此以后它也不再去碰這個梯子。這四只猴子不甘罷休，在另一只猴子的率領下，又攀了上去，但又一次被打下來，如此經(jīng)歷了三四次之后，四只猴子達成了共識：這里的香蕉不是拿來吃的，是拿來看的，因為一碰香蕉就會被懲罰，從此以后這四只猴子相安無事再也不去碰這只香蕉了。然后掛一根香蕉，如果一動這個香蕉水龍頭就可以打開?！景咐繉Α拔幕钡膶嵗U釋一位心理學家的實驗非常直接地闡釋了“文化”。所以企業(yè)可以把文化當作一個工具來運用，以推動制度的執(zhí)行?！拔幕钡膶嵗U釋文化是用人的行為培育起來、已經(jīng)形成環(huán)境、被大多數(shù)人認同并共同遵循與尊重的約束氛圍，這種氛圍的約束不需要權力來參與。經(jīng)理團隊在這樣的組織中共同討論執(zhí)行中所遇到的問題，診斷問題產生的原因，提出解決問題的方案，并采取相應的解決措施。（一）關于“文化執(zhí)行圈”第四講 設計“文化執(zhí)行圈”為了使制度充分地執(zhí)行，并運用制度的執(zhí)行能量來推動創(chuàng)造良好的執(zhí)行環(huán)境，中層經(jīng)理運用制度時應遵循以下幾點：第一是遵從并徹底理解制度；第二是用行為宣導制度，并成為榜樣；第三是讓制度變成部門的共同語言。對于公司而言，領導者首先要執(zhí)行制度，并且創(chuàng)造和釋放制度的執(zhí)行能量。除了戰(zhàn)略執(zhí)行棒、權威執(zhí)行鏈和制度執(zhí)行軸這三個環(huán)節(jié)之外，文化同樣是一個非常重要的無形的力量。肯德基的蘇丹紅危機：肯德基的蘇丹紅危機在中國影響很大，但是現(xiàn)在在肯德基吃烤翅的人照樣還很多，這就是其危機管理的作用。每一個企業(yè)都有很多危機管理制度，但是執(zhí)行的狀況差異很大?！景咐咳昱c肯德基的危機管理制度執(zhí)行效益三株的“誤報道”危機：三株是中國企業(yè)的一個典型的案例。很多制度在執(zhí)行過程中產生的執(zhí)行效益會有很大的差異。領導者的規(guī)矩可能會破壞制度的權威，員工的規(guī)矩可能會扼殺制度的推行。制度與規(guī)矩的關系制度的執(zhí)行能量如果不能釋放，就不能去帶動經(jīng)理的行為，更不能去帶動員工的行為。圖22 制度執(zhí)行軸這個變化非常重要，因為它意味著所有的中層、所有的部門經(jīng)理都與老總站在一起了，也就是執(zhí)行已經(jīng)不僅是老總的事情，而是所有管理層的事情，同時這個制度也把壓力傳遞到中層。第二天30%到40%的人叫名字了。他讓所有的經(jīng)理、主管們都要做一塊牌子，上面寫著自己的名字。但是不久之后秘書提出直呼名字有曖昧之嫌，這一制度再次面臨作廢的處境。這種懲罰措施一度失效，面臨廢除的窘境。國外不稱呼職位而稱呼名字，所以掀起了一場直呼其名運動。在一次會議當中，主持人說下面請李總發(fā)言，結果站起來17個。【案例】制度執(zhí)行措施聯(lián)想的第二個神話是打破官本位的意識。一項制度本身具有執(zhí)行能量，但這種能量能否釋放出來，與領導行為、信念，與真正執(zhí)行中的措施緊密相關。從此以后聯(lián)想遲到的現(xiàn)象有了非常大的改變。第二次柳傳志自己遲到了，盡管是客觀原因，是客戶不肯走導致遲到了。這項制度看起來很簡單，但執(zhí)行下去卻不那么容易。柳傳志顛覆了開會遲到這個中國最經(jīng)典的時代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他樹立的信念很重要。在很多企業(yè)中，制定的制度因得不到執(zhí)行而不了了之，最終廢棄，原因在于這些制度管理者本身就沒有以身作則。服從這些法則有四條軍規(guī)：第一是無條件執(zhí)行；第二是工作無借口；第三是細節(jié)決定成?。坏谒氖且陨纤緸榘駱?。除了高層之外，第二個破壞力來源于中層管理者，因為中層能夠在自己的部門或職權范籌里推動、宣導、執(zhí)行制度。【圖解】一項制度