【正文】 ，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對員工有激勵(lì)作用。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工對薪酬的需要有下列表現(xiàn)：（1）員工期望所得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要（2）員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或穩(wěn)定的薪酬收入部分有所增加（3）員工期望自己獲得的薪酬與同事之間具有一種可比性，得到公平的對待（4）員工期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬以作為對個(gè)人能力和價(jià)值的肯定（5）員工期望自己能夠會(huì)的過上更為富裕，質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進(jìn)入一種更為自由的生活狀態(tài)充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。同時(shí)不斷激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，使他們安心工作、樂于工作、忠于工作，使全體員工都有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)企業(yè)的成就感、得到承認(rèn)的榮譽(yù)感，從而為企業(yè)的發(fā)展而不懈奮，注重薪酬制度的剛性和柔性的結(jié)合。 一方面可以在完善分配制度的基礎(chǔ)上，逐步建立更多層次的獎(jiǎng)勵(lì)措施，實(shí)行按崗位定酬、按技能定酬、按能力定酬，通過增加工資、獎(jiǎng)金、福利和贈(zèng)送生日、節(jié)日小禮品等方式，讓員工看得見、摸得著、拿得到。 ③當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。 ①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。讓員工享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵(lì)其人、發(fā)揮其力。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。先進(jìn)科學(xué)的管理制度對整個(gè)組織的功用是無法估量的，而員工能在這么一種制度氛圍下工作，肯定會(huì)產(chǎn)生很大的積極性，必能促進(jìn)績效的提高?？茖W(xué)有效的現(xiàn)代企業(yè)制度管理本身就是一種有效地激勵(lì)。激勵(lì)體系是一套有效的激勵(lì)管理制度的集合，包括制度激勵(lì)，報(bào)酬激勵(lì)，崗位激勵(lì)，績效激勵(lì)以及文化激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。對于企業(yè)管理人員來講，無疑是個(gè)好消息，也意味著有很多的問題等待我們?nèi)ニ伎?。這一定量不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完 ，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的巨大效果。James）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。哈佛大學(xué)的威廉培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競爭實(shí)力的一條重要途徑。通常中小企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。這樣對激勵(lì)是很沒有好處的。很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。對一般員工而言，因?yàn)槿狈T工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人情感。不能充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個(gè)歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補(bǔ)文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。這些家族企業(yè)往往存在著不正視實(shí)際地層層下達(dá)任務(wù)，忽視個(gè)體的差異性，大大的降低了員工的工作積極性與工作績效。（4）簡單的下達(dá)任務(wù)作為激勵(lì)的經(jīng)常使用的手段。如以前推出的一系列的“年終獎(jiǎng)”、“效益獎(jiǎng)”等名目的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，由于“一刀切”，實(shí)行“平均主義”打擊了貢獻(xiàn)大的項(xiàng)目部員工的積極性；（3）陷入激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)的誤區(qū)，輕視或不考慮約束和懲罰措施。：現(xiàn)在很多民營企業(yè)的所有者認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是自己資本投入的結(jié)果，而忽視外來管理者的人力資本在其中的貢獻(xiàn)，這就嚴(yán)重挫傷了經(jīng)營管理人員的積極性，往往會(huì)迫使他們另謀高就。當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)中的層出不窮的問題主要包括現(xiàn)代的競爭是人才的競爭，人才競爭的核心就是人力資源激勵(lì)機(jī)制的競爭。中小企業(yè)是推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟(jì)主體，促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)70年代以來，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們在微型電腦、信息系統(tǒng)、半導(dǎo)體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。雖然中小企業(yè)作為個(gè)體普遍存在經(jīng)營品種單一、生產(chǎn)能力較低的缺點(diǎn)，但從整體上看，由于量大、點(diǎn)多、且行業(yè)和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機(jī)制靈活、反應(yīng)快捷的經(jīng)營優(yōu)勢，因此，利于適應(yīng)多姿多態(tài)、千變?nèi)f化的消費(fèi)需求。(三)小批量、多樣化一般來講，大批量、單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)才能充分發(fā)揮巨額投資的裝備技術(shù)優(yōu)勢，但大批量的單一品種只能滿足社會(huì)生產(chǎn)和人們?nèi)粘Ｉ钪幸恍┲饕矫娴男枨?，?dāng)出現(xiàn)某些小批量的個(gè)性化需求時(shí)，大企業(yè)往往難以滿足。(二)“小而?！焙汀靶《敝行∑髽I(yè)由于自身規(guī)模小，人、財(cái)、物等資源相對有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，往往將有限的人力、財(cái)力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細(xì)小市場，專注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而獲得更大的發(fā)展?？梢姡行∑髽I(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵(lì)上與大