【正文】 ： M——激勵力，表示某人對某項活動的積極性程度； V——效價，即活動的結(jié)果對個人的價值大??； E——期望值，即個人對實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。要調(diào)動員工的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才使用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表現(xiàn)和認(rèn)可，注意給人以成長發(fā)展晉升的機(jī)會。因此當(dāng)消除導(dǎo)致工作不滿意的因素即保健因素，人們就無不滿意感，但也不會感滿意。Herzberg）提出，他把影響人行為的因素分為保健因素和激勵因素（如圖122）。馬斯洛（Abraham Maslow）提出來的，因此也稱為馬斯洛需要層次理論。從激勵的內(nèi)涵看，意味著組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從行為科學(xué)和心理學(xué)的基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)識員工的組織貢獻(xiàn)行為，即認(rèn)識人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要引起的。然而，當(dāng)前大部分的中小企業(yè)還是沿用著老套的、落后的激勵制度，沒有差異化，一刀切，獎賞懲罰都與業(yè)績效益不掛鉤，根本無法調(diào)動員工的積極性和提高工作熱情。知識經(jīng)濟(jì)時代，人才是企業(yè)最寶貴的資源。中小企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢，最重要的是看其是否能夠采取有效的激勵措施，從而最大限度的激發(fā)員工的積極性和主動性。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競爭力和綜合實(shí)力，這是擺在我們面前亟待解決的課題。動機(jī)產(chǎn)生以后，人們就尋找滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定，就會進(jìn)行滿足需要的活動。需要層次理論認(rèn)為人的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的層次開始漸漸向上發(fā)展到高級的需求。激勵因素l 成就l 承認(rèn)l 工作本身l 責(zé)任l 晉升l 成長保健因素l 監(jiān)督l 公司政策l 與監(jiān)督者的關(guān)系l 工作條件l 工資l 與同事關(guān)系l 個人生活l 保障圖122 激勵因素和保健因素圖保健因素是指所有與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。要想真正激勵員工努力工作關(guān)鍵在于重視激勵因素，因為只有這些因素才能增加員工的工作滿意度。此外還要注意將保健因素盡可能的轉(zhuǎn)為激勵因素，從而擴(kuò)大激勵的范圍。按照期望理論的觀點(diǎn)，人力資源管理要想達(dá)到激勵員工的目的就必須對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。H因此, 他要進(jìn)行橫、縱兩種比較來確定自己所獲報酬是否合理, 比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。另外，反饋較沒有反饋更能提高績效。前面我們了解了激勵的一般理論，但是在實(shí)際運(yùn)用中有關(guān)激勵理論還有一定的假設(shè)，這也是研究激勵的基礎(chǔ)。作為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的一個最基本的假設(shè)，理性人假設(shè)也稱為人性自私假設(shè)，這里的自私與我們通常所說的個人或社會層面的自私并非同一個概念，它只不過說明人都在乎自己的利益而已。這也成為企業(yè)的管理者實(shí)施激勵措的前提。可見，中小企業(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場作出迅速反應(yīng)。(三)小批量、多樣化一般來講，大批量、單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)才能充分發(fā)揮巨額投資的裝備技術(shù)優(yōu)勢，但大批量的單一品種只能滿足社會生產(chǎn)和人們?nèi)粘Ｉ钪幸恍┲饕矫娴男枨?，?dāng)出現(xiàn)某些小批量的個性化需求時，大企業(yè)往往難以滿足。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。中小企業(yè)是推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟(jì)主體，促進(jìn)社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量?，F(xiàn)代的競爭是人才的競爭，人才競爭的核心就是人力資源激勵機(jī)制的競爭。：現(xiàn)在很多民營企業(yè)的所有者認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的價值是自己資本投入的結(jié)果，而忽視外來管理者的人力資本在其中的貢獻(xiàn)，這就嚴(yán)重挫傷了經(jīng)營管理人員的積極性，往往會迫使他們另謀高就。（4）簡單的下達(dá)任務(wù)作為激勵的經(jīng)常使用的手段。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。通常中小企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。哈佛大學(xué)的威廉這一定量不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完 ，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。激勵體系是一套有效的激勵管理制度的集合，包括制度激勵，報酬激勵，崗位激勵，績效激勵以及文化激勵和培訓(xùn)激勵。先進(jìn)科學(xué)的管理制度對整個組織的功用是無法估量的，而員工能在這么一種制度氛圍下工作，肯定會產(chǎn)生很大的積極性，必能促進(jìn)績效的提高。讓員工享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵其人、發(fā)揮其力。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 ①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。 ③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。同時不斷激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，使他們安心工作、樂于工作、忠于工作，使全體員工都有實(shí)現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻(xiàn)企業(yè)的成就感、得到承認(rèn)的榮譽(yù)感，從而為企業(yè)的發(fā)展而不懈奮，注重薪酬制度的剛性和柔性的結(jié)合。雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。第一、在保證公平的前提下提高薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。第三、適當(dāng)拉開薪酬層次反差對比可以建立更為持久的動力。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。第二、保證福利的質(zhì)量拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項很好的福利措施。 因此，加強(qiáng)對福利項目的管理才能起到福利