【正文】 政府的勞工機關(guān)去核對。然后，他們還要看工人們是否按照科學(xué)的程序關(guān)機器、拉電閘、排隊列、逃離車間等等。例如，沃爾瑪?shù)尿瀼S人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴?fù)庹执蛩?，觀察警鈴是否會響。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認證體系（尤其是中國的認證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰(zhàn)役。RFID芯片技術(shù)使這家早在1986年就擁有通訊衛(wèi)星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）和GIS（地理信息系統(tǒng)）運用到物流供應(yīng)鏈中。而且，在整個合作過程中（從發(fā)出訂單到貨物抵達美國），一切都要按照紙上的要求進行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當(dāng)場變通，而且是需要逐步請示，卻無視效率和成本。比如，沃爾瑪公司隨時可能在某一天推出大幅折扣活動，因為折扣而損失的利潤要由供應(yīng)商分擔(dān)，如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算，那么供應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。 4月初，沃爾瑪公司全球副總裁Mike Mcfadden向金王發(fā)來書面賀電：“根據(jù)我們測試中心的季度報告，在我們?nèi)蚬?yīng)體系中，有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出，達到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。今年一月初，金王集團成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應(yīng)商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團專門設(shè)立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾瑪代工的產(chǎn)品，超過60%的產(chǎn)品都是金王獨立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。 一個月以后，金王如期交付了全部貨物。于是，青島各所高校應(yīng)急招聘來的1200多名大學(xué)生，金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。金王集團努力奮戰(zhàn)，部分產(chǎn)品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面又出現(xiàn)了“意外”，即發(fā)給金王的全部產(chǎn)品的條形碼組合錯誤，因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都要重新做。 任務(wù)十萬火急，一場“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”的戰(zhàn)斗在金王打響了。 時間已經(jīng)是六月底了，金王集團管理層不禁犯難：其一，這是金王集團從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國蠟燭行業(yè)歷史上最大的訂單，所以任務(wù)艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規(guī)定的時間，即在6月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本發(fā)送給金王，理由是其中一名采購主管工作調(diào)整而且交接不順暢，金王為了及時與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據(jù)對方的需要安裝了數(shù)十萬元的可視電話會議系統(tǒng)。 入圍沃爾瑪 曹建偉 躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列，并非是一件容易的事情，而像一場全球化的戰(zhàn)爭。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進行大量的本地采購。 到目前為止，沃爾瑪中國公司在每一個城市都要設(shè)立一個采購辦公室，而在美國這是多此一舉的。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，2003年從中國采購的數(shù)額就達到了150億美元。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸、以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。 沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責(zé)采購。這里有一點需要特別指出，這個部門根本沒有實際的購買行為發(fā)生，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個區(qū)域的買手們過來挑選采買，達成交易。這個采購辦公室目前已經(jīng)有1500人分布在全球各地，負責(zé)中國大陸地區(qū)的就有500多人。 沃爾瑪?shù)牟少? 許亞青 2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購辦公室?？当A說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點不習(xí)慣。 這種企業(yè)文化的建立，對于高效有序地管理一個150萬人的公司至關(guān)重要。 沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進行半軍事管理。 沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪?shù)臅h時，也對高呼口號感到不自在。沃爾頓1977年到韓國訪問時學(xué)到的。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等。現(xiàn)在，因為員工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊了。 沃爾瑪任何一名新員工進得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆所以，即使12月11日開始取消對外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫灰怪g如雨后春筍般破土而出。 沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國。 沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進行相關(guān)的培訓(xùn)?！? 楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機銷售公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能手機公司的營銷總監(jiān)。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。楊啟隆負責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進中國的時候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時出去尋找供應(yīng)商，有時被別人認為是騙子。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去?！边@些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)?！? 楊啟隆1995年就進入沃爾瑪，工號是“71號”，是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對每個管理者的要求都很高，尤其對零售企業(yè)來說，很多細節(jié)都不能出錯，因為你的每一個員工都要面對最終的顧客。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因為英語不太好，而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個月。 沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時，新員工會就近到長沙店受訓(xùn)。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時間要三到六個月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。