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沃爾瑪成本控制(doc11)-成本管理-文庫吧資料

2024-08-26 15:22本頁面
  

【正文】 方出示身份證,并且拿工人的身份證到政府的勞工機(jī)關(guān)去核對。然后,他們還要看工人們是否按照科學(xué)的程序關(guān)機(jī)器、拉電閘、排隊(duì)列、逃離車間等等。例如,沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件,然后親自到車間,把消防用的警鈴?fù)庹执蛩椋^察警鈴是否會(huì)響。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認(rèn)證體系(尤其是中國的認(rèn)證體系),而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。而且,入 圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰(zhàn)役。 RFID 芯片技術(shù)使這家早在 1986 年就擁有通訊衛(wèi)星的零售商,可以充分地把 GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))和 GIS(地理信息系統(tǒng))運(yùn)用到物流供應(yīng)鏈中。而且,在整個(gè)合作過程中(從發(fā)出訂單到貨物抵達(dá)美國),一切都要按照紙上的要求進(jìn)行,無論遇到什么非人為的變故,也不能當(dāng) 場變通,而且是需要逐步請示,卻無視效率和成本。比如,沃爾瑪公司隨時(shí)可能在某一天推出大幅折扣活動(dòng),因?yàn)檎劭鄱鴵p失的利潤要由供應(yīng)商分擔(dān),如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算,那么供應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。 4 月初,沃爾瑪公司全球副總裁 Mike Mcfadden 向金王發(fā)來書面賀電:“根據(jù)我們測試中心的季度報(bào)告,在我們?nèi)蚬?yīng)體系中,有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出,達(dá)到零缺陷,貴公司被列為前十名之一。今年一月初,金王集團(tuán)成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應(yīng)商,因此沃爾瑪公司決定在全球 4000多家連鎖商店里,為金王集團(tuán)專門設(shè)立 5 米寬、 2 米高的專用貨柜,在這 些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾瑪代工的產(chǎn)品,超過 60%的產(chǎn)品都是金王獨(dú)立品牌的蠟燭,通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。 一個(gè)月以后,金王如期交付了全部貨物。于是,青島各所高校應(yīng)急招聘來的 1200 多名大學(xué)生,金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人,都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。金王集團(tuán)努力奮戰(zhàn),部分產(chǎn)品終于開始出貨了,不料沃爾瑪方面又出現(xiàn)了“意外”,即發(fā)給金王的全部產(chǎn)品的條形碼組合錯(cuò)誤,因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都要重新做。 任務(wù)十萬火急,一場“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”的戰(zhàn)斗在金王打響了。 時(shí)間已經(jīng)是六月底了,金王集團(tuán)管理層不禁犯難:其一,這是金王集團(tuán)從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單( 200 多個(gè)套裝和單品,金額接近 1 億元人民幣),也是中國蠟燭行業(yè)歷史上最大的訂單,所以任務(wù)艱巨;其二,沃爾瑪公司沒有按照合約規(guī)定的時(shí)間,即在 6月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本發(fā)送給金王,理由是其中一名采購主管工作調(diào)整而且交接不順暢,金王為了及時(shí)與沃爾瑪溝通催促樣本,還根據(jù)對方的需要安裝了數(shù)十萬元的可視電話會(huì)議系統(tǒng)。 入圍沃爾瑪 曹建偉 躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列,并非是一件容易的事情,而像一場全球化的戰(zhàn)爭。而且,中國的顧客更看重生鮮食品,這些商品也需要進(jìn)行大量的本地采購。 到目前為止,沃爾瑪中國公司在每一個(gè)城市都要設(shè)立一個(gè)采購辦公室,而在美國這是多此一舉的。四大區(qū)域中,大中華及北亞區(qū)的采購量最大,占全部采購量的 70%多,其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司, 2020年從中國采購的數(shù)額就達(dá)到了 150 億美元。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位,擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、以及人事、行政 管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。 沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。 在沃爾瑪,全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口 商品,而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。這里有一點(diǎn)需要特別指出,這個(gè)部門根本沒有實(shí)際的購買行為發(fā)生,它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商,然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來,召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買,達(dá)成交易。這個(gè)采購辦公室目前已經(jīng)有 1500人分布在全球各地,負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)的就有 500 多人。 沃爾瑪?shù)牟少? 許亞青 2020 年 2 月 1 日,沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購辦公室??当A說:“很多東西是潛移默化逐漸形成的,進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做,所以你也不能例外。一切都突然變得 異常奢侈起來,這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。 這種企業(yè)文化的建立,對于高效有序地管理一個(gè) 150 萬人的公司至關(guān)重要。 沃爾瑪是一家零售企業(yè),不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。 沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在 1979 年 8 月第一次參加沃爾瑪?shù)臅?huì)議時(shí),也對高呼口號(hào)感到不自在。沃爾頓 1977 年到韓國訪問時(shí)學(xué)到的。他們需要崇敬他們的創(chuàng) 建者,久而久之,在大大小小各式各樣的場合,你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆,遇到這種事情,他會(huì)怎么辦”等等。現(xiàn)在,因?yàn)閱T工太多,山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊了。 沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來,“首先不講規(guī)章制度,而是要講企業(yè)文化”,他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆所以,即使 12 月 11 日開始取消對外資零售企業(yè)的限制,沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。 沃爾瑪總裁李斯閣曾說過:沃爾瑪在中國擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。徐飛 1999 年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司,僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理,后被沃爾瑪公司 送去美國總部受訓(xùn)一年,最近剛剛回國。 沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。” 楊啟隆于 1998 年離開沃爾瑪,加盟到中國最大的手機(jī) 銷售公司天音公司,現(xiàn)在是深圳一家智能手機(jī)公司的營銷總監(jiān)。從某種意義上講,沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購,他回憶說:“沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候知道的人少,很少廣告等宣傳,買手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商,有時(shí)被別人認(rèn)為是騙 子。相反,沃爾瑪更希望我們是一張白紙,可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去?!边@些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化,以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)。” 楊啟隆 1995 年就進(jìn)入沃爾瑪,工號(hào)是“ 71 號(hào)”,是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理,我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理說:“人力密集型的企業(yè),對每個(gè)管理者的要求都很高,尤其對零售企業(yè)來說,很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò),因?yàn)槟愕拿恳粋€(gè)員工都要面對最終的顧客。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z不太好,而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個(gè)月。 沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時(shí),新員工會(huì)就近到長沙店受訓(xùn)。在一家店鋪開業(yè)的前半年,沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工,新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月,而 管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。
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