【正文】 、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。所以在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)?！爱?dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。” 采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財(cái)務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解一個(gè)規(guī)范的跨國公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。 1995年的時(shí)候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個(gè)店長是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個(gè)店長都是自己培養(yǎng)出來的。 這種不惜成本對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。現(xiàn)在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識，很多時(shí)候都會下意識地按照這種原則去行事。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。全球采購網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但對店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商，就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。這一消費(fèi)習(xí)慣也影響到了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營，所以很多沃爾瑪?shù)牡赇仌谇宄?點(diǎn)鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結(jié)束后順便買菜回家。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時(shí)間內(nèi)出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產(chǎn)品，因此都需要新開模具。被金王稱為“生死挑戰(zhàn)”的時(shí)刻就這樣因?yàn)槲譅柆數(shù)膸状巍耙馔狻蓖蝗粊砼R了，可是金王總不能放棄沃爾瑪?shù)挠唵伟桑? 金王集團(tuán)管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會上招聘工人替工廠救急。 即便金王多少體味了來自沃爾瑪?shù)闹貕?，可是金王也更多地品嘗到了甜蜜的滋味。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感謝！” 在沃爾瑪公司剛?cè)岵?jì)的措施下，被業(yè)內(nèi)稱為“霸王條款”的一些規(guī)則也讓中國供應(yīng)商偶爾感覺壓力。 更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計(jì)劃逐步在全球推行它的RFID新技術(shù)，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統(tǒng)的條形碼，芯片的價(jià)格可能高達(dá)2美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出條形碼的價(jià)格。 驗(yàn)廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。警鈴響了以后，檢驗(yàn)人員還要觀察工人是否有反應(yīng)。檢驗(yàn)員還會親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業(yè)資格證等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗(yàn)證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。 即便是所有的貨物都已經(jīng)合格了，沃爾瑪還要做物流測試，以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紕漏。當(dāng)然，為了爭取到獨(dú)立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。 沃爾瑪?shù)闹袊窂? 陳標(biāo)杰 8月份，遍布中國多達(dá)39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進(jìn)入中國市場8周年。 在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)檎呦拗贫y以進(jìn)入中國市場，只是通過間接的方式在中國大陸進(jìn)行采購。沃爾瑪行動可謂迅速，兩個(gè)月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業(yè)務(wù)的序幕。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉(zhuǎn)而退出投資，深圳國投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國轉(zhuǎn)讓的10%投資權(quán)，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權(quán)70%，深圳國投擁有投資權(quán)30%。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，深圳本地的零售業(yè)驚呼“狼來了”。通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營范圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。鐘浩威在董事會上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能適應(yīng)全國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。事實(shí)上，沃爾瑪（中國）投資有限公司、沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。相對于沃爾瑪（中國）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達(dá)到驚人的150億美元。 （備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊登記資料。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補(bǔ)貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會給中國的企業(yè)帶來什么樣的影響？ 國內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？ 我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。 這是為什么？ 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營和物流費(fèi)用才是最大的一塊。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。 沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。沃爾瑪創(chuàng)造了倉儲式購物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。 在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。 但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，也有很多與IT毫不相干，例如對員工的培訓(xùn)。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習(xí)慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？ 有一次我在沃爾瑪北京的山姆會員店買完東西，下午突然接到了一個(gè)店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請我方便的時(shí)候回來取。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購總是蔫蔫的。早在1987年，《時(shí)代周刊》的報(bào)道中就談到，山姆沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店